组织理论研究(三)组织的执行力

第一章 第四节 组织的执行力

前面三节我们都是讨论的组织的一些共同特征,这一节,我们讨论从组织的执行力来讨论组织的特征。首先我们明确组织执行力究竟应该是怎样的最好,再比较两种组织执行方式的不同特点,再讨论组织内部激励机制的特点,最后,我们综述如何评估组织的执行能力。

1 效率与效能

组织运作的效果如何,是怎样评估的呢?这种评估的方法也是有两种不同的方法。一种是,看组织运作的指令传达及执行是否快速、顺畅,组织成员是否把工作放在了指令内容上。如果,“政令不出中南海”,即上级组织的指令指示下级反应慢或者无反应,就认为是执行力差。这种评估方法重视的是过程。即开始执行了没有,下级人员是否反应出来了积极的态度。即最后考核评估的重点在“态度”上。这种导向在管理科学中常用的方法是压力管理,监督检查。好处是很容易执行流程化的工作,工作是否做了,做了多少,都可以有相关的表格、台账、记录等来检查落实。“海尔”张瑞敏推行的“日清”管理模式,就是把每个人每天要做的具体工作都列出清单,然后每天对照清单检查工作情况。“海尔”这个企业在家电制造行业取得了成功,其管理方法也被作为范例广泛推广。可见,对执行过程作为执行力的考核是科学管理的一部分。但这种方法有两个局限,一个是方法以负激励为主,“海尔”配合有罚站制度,在美国的“海尔”执行该办法时就遇到了法律问题。另一个局限是这种方法只适合用于简单制造业,即每项具体工作都可以明确量化的工作,对于创新性、艺术性工作就不再适合了。

另一种考核组织执行力的方法是结果导向型方法,即对执行细节形式不做严格要求,只对结果进行评估考核。这种考核方法对应的是关键绩效指标考核,即KPI。是把每个部门、每个人要完成的关键业绩目标明确指标,一段时间以后给予考核。两种模式各有所长,并不矛盾,KPI中可以把“日清”作为一个指标。

以上两种方法是对于组织内部进行绩效考核与管理的方法。区别在于注重的是过程还是结果。

对整体组织的效能如何评估,视组织的类型不同而不同。组织效能指的是组织的利用组织所有的资源及成员,在一定时间范围内,创造出的各种成果的总和。限定时间范围,可以衡量效率。成果大小总和,可以衡量组织成员及利用资源的总体能力。

对公司类组织,有许多指标及技术评估,以指导投资决策,但还是不够绝对精准的。而对于其他组织如宗教、政党组织,更难有公认的效能评估标准。

我们假设组织对物质资源利用率是接近或相等的,那么,组织效能的发挥就处决于组织成员的能力的发挥。所谓的充分调动和发挥好积极性,就是要调动即用正向激励或负激励甚至强迫的方法让人愿意,而发挥就是让其行动最有效的推动组织的目标。

组织效能的最大值是,组织的成员都能用自己的所长来服务于组织的目标。黄奇帆先生的“织布与耕地”的比喻【】就是说明要让人各发挥所长。

组织效能发挥出最大值在组织的研究中很少见,特别是层级管理的组织中是不可能实现的,因为每个人即组织成员想做什么、自己擅长做什么,任何组织难以全面了解,对重点成员可能会重视,但要普及到全体成员几乎是不可能的。

组织要达成目标,最大限度的发挥组织的效能,无疑是组织管理的一个重要问题。也是组织执行力这个概念的核心内容。我们在第五章,还会讨论怎样的组织可以让组织的效能达到最大值。


2 人制与法制

有两种不同的方法都被认为是组织执行力的最好方法。一种方法是推崇军事化管理,即严格的层级管理,下级服从上级,全体服从核心。人们在军队这种组织中,看到其执行力是最强的,“军令如山”,军令所到,地动山摇,整齐化一,而相反,各自为政,独立思考,各自为战被认为是不可取的,组织的执行力是不狗的。现代国家的军队管理,都是采用的这种模式,也证明军队的执行力是最强大的。但是,我们必须明白,世界上任何国家的军队,所从事的工作是摧毁而不是建设。军队的职业是消灭对手,而不是帮助。因此,军队的这种管理模式,是不符合其他组织的。

另一种管理模式强调规则,即任何行为准则都是依据一定的规则行事,即使军队中,也是依据规则行事,当规则不断的完善时,把规则制定成法律,所有行为以法律来规范,这就是法制的方法。

以上两种方法,我们分别称为人制和法制,对组织执行力而言各有优劣,通过展开两种方法的优劣,就可以理解采用不同方法的组织是如何运作的。

我们分别从指令形成,指令传递,指令执行三个方面进行比较。

首先,人制的方法政策指令形成的速度比法制方法要快很多,可谓随时可以做重大调整。人制方法下,决策者随时可以做出决策形成指令,这种决策速度可以是分秒级别的。而法制方法往往经年累月、久拖不决。

指令传递有两个方面,一是传递速度,而是信号失真。两种方法的指令传达速度在现代科技条件下是一样的,但人制方法信号失真会比较严重。这个细节我们在第三部分会有进一步讨论。

在指令执行方面,人制方法执行快,但由于指令信号理解不同,具体执行会有偏差。而法制方法会有司法、辩护、判决等环境,可以对指令的内容展开多方面的解读,因而在执行过程中,能更好的得以落实。


3 激励机制:

激励机制包括很多内容,如有效激励、正负激励、马斯洛需要层次理论等等,我们这里只讨论组织内部升迁的激励机制。在激励机制中,并不是说升迁机制最重要,只是他们激励在各种组织中的差别不大,而升迁激励事关组织的继承延续,即所谓的接班人问题。我们要比较组织的共性与差别,重点就在激励机制的差别上展开讨论。

升迁机制有两种不同的方式,一种是推举,另一种是提拔。推举制,就是组织中的一些人按大家的权力大小相当于权重,以及推荐的人数的多少,来决定谁应该得以升迁。而提拔,通常是上级组织层级决定下级组织的人事升迁。

推举制即民主方式的投票,这种投票的成员通常是下级或平级人员组成,因而是由下向上的过程。提拔制则是有上级决定,因此是由上向下。

在前面讨论人制与法制的区别时,我们知道人制是听命于上级的指令,因此,为维护这种机制,人员的升迁必须是由上级来决定,这样才能保证下级服从上级。

而推举制必然的结果就是实行法制,即被推举的人,没有上级部门的罢免权,其行事必然只考虑下级或其他推举人的感受,并依法以规行事。否则,就想特朗普总统的遭遇一样,一不小心就面临被弹劾。

反过来,实行提拔制的组织,很难建立法制。因为是否依据法规行事,上级部门是无暇顾及的,行使权力的被提拔人,即使没有依法依规行事,损害的只是所在区域的利益,与上级利益无关。而所在区域其他人,即使想要求该官员依法行政,也奈何不了他,因为,他的任免不是区域内的利益所决定的。

这种有上级任命的升迁机制,有两个特点,一是不用过多考虑法律法规,二是忠于上级的意图和利益,就可以得到进一步的升迁。




4 执行力评估

前面我们介绍了组织效能,组织运作的人制与法制,以及个人升迁的机制。

我们很容易得到一个结论,人制体制下,上级指令更能有效得到快速执行,但是否能发挥组织成员的个人积极性则是相反,特别是组织的基层成员,一般都会被组织忽视。

同时,由于人制不是基于规则的机制,其对于复杂性的任务目标,如创新、建设等,是效率低下的。

人制方法导致指令传达信号失真,就容易出现执行偏差的情况出现,有时甚至是对组织目标的破坏性的行为。但这种模式的组织可以很好的保证利益向上层组织输送,每个曾经的组织的负责人,都是由上一级任命,层层控制,最后,可以确保组织的利益得到最大维护。

本小节分析了组织执行力的特征,同时比较了,不同组织执行力有不同的特点。

至此,第一章,关于组织的讨论就结束了。我们通过多个方面,细分组织的多个特征,我们发现,不同的组织,从形式到运作,到发挥效果,及利益维护等,是完全不同的。
11
分享 2020-01-06

0 个评论

要发言请先登录注册

要发言请先登录注册

发起人

劫后余生

状态

  • 最新活动: 2020-01-06
  • 浏览: 3302