听说稻盛和夫去世了，只有我觉得他成功跟他吹的半毛钱关系没有嘛？
首先，我始终是更相信时代的力量比人的力量更重要的。
其次，别说什么中国企业用他的书pua，事实上他的书本身的目的就是pua。他从创业到成功本质上跟他书中吹的所谓”管理模式”和经营学没有任何关系，而是他本身的扎实理工科基础和这套思维方式。
也就是说，并不是芝麻企业家拿他的书来pua，而是他写书的目的本就是为了pua日本人的。典型的日式根性论道德论，听都听烂了，这也是日本社会里我认为最傻逼的东西。
相比之下日本企业家我更欣赏泷崎武光，从不在公众场合露面，也不写书开讲座吹所谓的经营模式，但keyence的经营模式的确成为了范本。
其次，别说什么中国企业用他的书pua，事实上他的书本身的目的就是pua。他从创业到成功本质上跟他书中吹的所谓”管理模式”和经营学没有任何关系，而是他本身的扎实理工科基础和这套思维方式。
也就是说，并不是芝麻企业家拿他的书来pua，而是他写书的目的本就是为了pua日本人的。典型的日式根性论道德论，听都听烂了，这也是日本社会里我认为最傻逼的东西。
相比之下日本企业家我更欣赏泷崎武光，从不在公众场合露面，也不写书开讲座吹所谓的经营模式，但keyence的经营模式的确成为了范本。
以前听马方讲过阿米巴经营这个名词，把具体内容转一下。
1、阿米巴经营的本质是把帐算清楚
经营企业最终是算帐，如果帐算不清楚，员工心裡就会不舒服，会本能的认爲分配不均，认爲老闆在压榨他们。中国人不患寡而患不均，这就是人性，不算帐就是在挑战人性，所以经营企业一定不要对抗人性，我们也对抗不了人性。凡是对抗人性的，小到企业大到国家，结果都不会好，很难长久。我们能做的就是顺应人性，尊重人性，这样才能激活人性中的潜能和活力。
阿米巴经营的本质就是每个部门独立核算，把帐算清楚。帐算清楚了再分配才会让人心裡踏实。自古有句话叫“亲兄弟明算帐”，更何况老闆和员工。把帐算清楚，公司拿多少，员工拿多少，都是透明的，大家心裡都很清楚，再做什麽事情还会难吗？再进一步讲，如果把帐算清楚了，再实施乾股激励，让员工拿大头，员工是不是就会更开心？因爲他们知道他们是在给自己干，而且明明白白知道干多少拿多少。这是用阿米巴经营该有的效果。
但是中国的企业用阿米巴经营爲什麽效果不好呢？
2、中国企业误读了稻盛和夫的利他精神
我们看稻盛先生的书，不管是《六项精进》、《经营十二法则》，还是《干法》、《活法》，稻盛先生的核心思想就是两个字：利他。
但我想说，在中国做“阿米巴经营”，中国人利不了他。爲什麽？
在中国推行“阿米巴经营”的那些人，他们自己还没有做到利他，他们学稻盛先生的思想不是爲了让自己利他，而是爲了让别人利他，甚至用道德绑架的形式让别人利他，他们完全误读了稻盛和夫先生的真正思想。
稻盛和夫先生说的利他，是说老闆学习了他的利他精神，要将企业经营利润的大头给员工的。但是在中国，现实是什麽？现实是老闆们学完了以后回家让员工整天学习，让员工利他，做的不好就反问员工爲什麽不利他，说员工道德有问题。这其实就是一种道德绑架。
稻盛先生是日本的“经营四圣”之一，他已经能够做到不管做什麽事情首先考虑别人的利益，这是稻盛先生一生的追求而达到的境界，他是要求自己的，而不是像我们学完了之后不要求自己利他，却天天要求别人利他。很不地道。
中国企业学不好阿米巴，就错在了这一点上，没有真正读懂阿米巴的核心是什麽。
3、爲什麽阿米巴在中国落地很难？
阿米巴经营需要各个部门独立核算，这就牵扯到内部交易，各个部门就面临著要内部定价，比如，生产部门将产品生产出来卖给销售部门，採购部门採购物资卖给生产部门，按著利他的要求，各个部门就要把价格降低，但是生产部门、採购部门能自愿将价格定到最低吗？这个逻辑是不成立的。
但是因爲企业要求利他，各部门就会要求别人利他而降低价格，这时会出现什麽情况？一定是沟通成本、谈判成本增加，而缺失公平的市场化竞争，会导致有些环节的内部交易成本高于市场价格，这就违背了成立公司的目的。中国企业阿米巴要求那样的内部定价是不可以的。
但是日本企业可以，因爲日本人继承了中国唐代以前的文化，他们骨子裡觉得赚了别人的便宜是一种羞耻，给别人带来了麻烦是羞耻。日本的这种文化基因可以做阿米巴经营，当然日本的精细化管理也是阿米巴经营得以实现的基础。
而中国企业不适用全盘照搬阿米巴经营，因爲阿米巴经营的本质是在对抗人性的自私，提倡人性的善良，而我们丢失了一些传统文化的精华，缺少强有力的文化基因支持，所以阿米巴经营在中国落地很难，而且很容易导致企业内部互相推诿扯皮，搞的鸡飞狗跳，越做越複杂，然后就不了了之。
4、在中国适合做什麽样的阿米巴经营
以奋斗者爲本，以客户爲中心，是华爲的理念，华爲不喊利他思想，不提倡利他，是因爲任正非非常懂人性的自私，但是我们太多的草根老闆没有读懂人性。
华爲没有採用阿米巴的内部交易定价，直接採用的责任中心制。即公司有一个统一的定价标准，员工需要做的是在公司定价标准的范围内，将收入提高，将费用降低，产生的利润部分与公司分，这叫责任中心制，不叫阿米巴经营。
泰山管理学院有一门课程叫“自主经营”，讲的就是基于人性的自私如何做好内部的独立核算，让每个部门自主经营。这种方式泰山管理学院也实践了十几年，效果非常好。这是在中国能够达到阿米巴经营效果的另外一种方式，是适合目前中国企业现状的方式。
5、结 语
自私是正常的人性表现，是产生动力的原因，只要不是私慾膨胀无度，正常的自私其实是人生存必要的需求，生存必需的自私得到满足才会激发更多人性的善。
相关焦点
什麽是阿米巴经营模式?企业如何落地阿米巴经营?
阿米巴经营虽然有一套完整的理论和方法论，但每个行业的情况不一样，很难完全套用。要想实现阿米巴经营模式的建立，必须了解阿米巴的前提、它提出的背景、它的方法论，更重要的是破除公司原有的阻碍，毕竟稻盛和夫提出阿米巴经营的根本目的是实现全员经营、激励员工的责任感、让企业的经营实现360度无死角透明，这是很多公司领导层不愿意看到的。京瓷是稻盛和夫第一家创办的公司，主要研制新型的陶瓷技术。
什麽是阿米巴模式？如何用阿米巴经营模式让企业业绩翻倍？
2、运营实质阿米巴经营经营的本质：（1）能快速解决销售市场转变这实际上便是阿米巴经营经营的本质，内部社会化。以京瓷公司爲例子。瓷器的生产制造包含4个关键职责，分别是混和、成形、煅烧和深度加工。稻盛和夫由此将京瓷公司分成4个不一样的单位，也就是4个阿米巴经营，每一个阿米巴经营全是单独的赢利企业，换句话说，每一个阿米巴经营都是有义务追求完美销售总额的利润最大化和成本费的降到最低。混和单位，也就是混和阿米巴经营，以一元的成本费购置原料土壤，历经混和生产加工以后，再用两元的价钱将半成品加工卖给成形阿米巴经营，完成了市场销售。
稻盛和夫：阿米巴经营的三个目的
实现以“销售最大化，费用最小化”爲目标的全员参与的经营，是阿米巴经营的第一个目的。——稻盛和夫阿米巴经营基于“销售最大化，费用最小化”这一经营的原理原则。“销售最大化，费用最小化” 这句话乍听似乎理所当然，但它恰恰是经营的本质。
阿米巴经营与企业文化
很多人对稻盛和夫先生所创立的阿米巴经营有兴趣，也有相当数量的企业在学习和探索相类似的经营模式，有了对阿米巴经营的认识基础，再看企业文化，就会有更深层的理解。阿米巴经营是一套管理系统，它与经营的所有领域密切相关，如组织、流程、供应链、会计核算、精益管理、绩效管理、以及企业文化。但是，换一个角度讲，阿米巴经营模式，也是一个典型的企业文化驱动型的经营模式。
乾货 | 阿米巴经营-业绩分析
阿米巴经营是在正确的经营哲学指导下，将组织划分成爲能独立经营核算的小组织，所以，阿米巴的业绩分析和改善是以各个阿米巴单元的经营报表爲基础的。阿米巴业绩改善的内容就是以“销售额最大化、经费最小化”爲经营原则，最大化增加收入，节约成本和费用，通过开源节流实现企业的高收益。
管理论坛 透视“阿米巴经营”的祕密
第一、什麽是阿米巴经营？ “阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。稻盛和夫特别强调了“经营应该由全体员工共同参与”，这是阿米巴经营的原点。
阿米巴经营:全员参与经营是企业未来必然的选择
在拯救日航的时候，稻盛先生也说过：“我去重建日航，也只能做我迄今爲止实践的内容，也就是经营哲学和阿米巴经营。” 阿米巴经营管理模式是稻盛和夫一手搭建起来的，推行之初，就被日本衆多的企业定爲战略战术制定上的最高指挥部，成爲了企业经营一切决策的根本来源。
阿米巴经营：全员参与经营是企业未来必然的选择
每个阿米巴都独立自主地开展经营，同时，每个人都可以发表自己的意见，爲经营出谋献策，并参与制订经营计划，引入外部市场竞争机制实现内部交易和竞争，每个阿米巴成员都对自己组织的效益负责，所以每个人都会自主自发的参与经营努力提高组织效益，每个小组织可以通过提高销售
阿米巴经营模式爲什麽是中国企业的必由之
採用阿米巴经营模式韩都衣舍是一家成功的电商企业，它实行的就是典型的阿米巴经营模式。事实上，“顾客第一”的本质仍然是“股东第一”。因此，企业实际只有两个经营原点—股东和员工。过去及当下，乃至未来较长时间内，绝大多数企业仍会把“股东第一”变形爲“顾客第一”，以此作爲自己的经营理念。但稻盛和夫先生发现并亲自践行了另一个原点—员工，即以员工爲起点，到顾客，再到股东。
阿米巴经营,人人都是利润创造者
阿米巴经营，是由位列日本四大经营之圣的稻盛和夫创立的一种经营体制和理念，它的完整定义：是在以牢固的经营哲学爲基础，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制度加以运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的经营人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。
阿米巴经营：解放老闆从下放权力开始
阿米巴经营的一个重要特点，是通过将阿米巴组织，让每个阿米巴由独立的会计核算体系独立运营，阿米巴是一种“充分授权”的管理模式。阿米巴经营是指将组织划分爲小集体，通过与市场直接挂鈎的独立核算体系进行经营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与管理，实现“人人成爲经营者“。
阿米巴经营：从权力下放中解放老闆
企业在导入阿米巴经营模式时，要适当的下放权力，让有能力的阿米巴领导人独立经营。但这并不代表就不用管了，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立经营管理部来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。
1、阿米巴经营的本质是把帐算清楚
经营企业最终是算帐，如果帐算不清楚，员工心裡就会不舒服，会本能的认爲分配不均，认爲老闆在压榨他们。中国人不患寡而患不均，这就是人性，不算帐就是在挑战人性，所以经营企业一定不要对抗人性，我们也对抗不了人性。凡是对抗人性的，小到企业大到国家，结果都不会好，很难长久。我们能做的就是顺应人性，尊重人性，这样才能激活人性中的潜能和活力。
阿米巴经营的本质就是每个部门独立核算，把帐算清楚。帐算清楚了再分配才会让人心裡踏实。自古有句话叫“亲兄弟明算帐”，更何况老闆和员工。把帐算清楚，公司拿多少，员工拿多少，都是透明的，大家心裡都很清楚，再做什麽事情还会难吗？再进一步讲，如果把帐算清楚了，再实施乾股激励，让员工拿大头，员工是不是就会更开心？因爲他们知道他们是在给自己干，而且明明白白知道干多少拿多少。这是用阿米巴经营该有的效果。
但是中国的企业用阿米巴经营爲什麽效果不好呢？
2、中国企业误读了稻盛和夫的利他精神
我们看稻盛先生的书，不管是《六项精进》、《经营十二法则》，还是《干法》、《活法》，稻盛先生的核心思想就是两个字：利他。
但我想说，在中国做“阿米巴经营”，中国人利不了他。爲什麽？
在中国推行“阿米巴经营”的那些人，他们自己还没有做到利他，他们学稻盛先生的思想不是爲了让自己利他，而是爲了让别人利他，甚至用道德绑架的形式让别人利他，他们完全误读了稻盛和夫先生的真正思想。
稻盛和夫先生说的利他，是说老闆学习了他的利他精神，要将企业经营利润的大头给员工的。但是在中国，现实是什麽？现实是老闆们学完了以后回家让员工整天学习，让员工利他，做的不好就反问员工爲什麽不利他，说员工道德有问题。这其实就是一种道德绑架。
稻盛先生是日本的“经营四圣”之一，他已经能够做到不管做什麽事情首先考虑别人的利益，这是稻盛先生一生的追求而达到的境界，他是要求自己的，而不是像我们学完了之后不要求自己利他，却天天要求别人利他。很不地道。
中国企业学不好阿米巴，就错在了这一点上，没有真正读懂阿米巴的核心是什麽。
3、爲什麽阿米巴在中国落地很难？
阿米巴经营需要各个部门独立核算，这就牵扯到内部交易，各个部门就面临著要内部定价，比如，生产部门将产品生产出来卖给销售部门，採购部门採购物资卖给生产部门，按著利他的要求，各个部门就要把价格降低，但是生产部门、採购部门能自愿将价格定到最低吗？这个逻辑是不成立的。
但是因爲企业要求利他，各部门就会要求别人利他而降低价格，这时会出现什麽情况？一定是沟通成本、谈判成本增加，而缺失公平的市场化竞争，会导致有些环节的内部交易成本高于市场价格，这就违背了成立公司的目的。中国企业阿米巴要求那样的内部定价是不可以的。
但是日本企业可以，因爲日本人继承了中国唐代以前的文化，他们骨子裡觉得赚了别人的便宜是一种羞耻，给别人带来了麻烦是羞耻。日本的这种文化基因可以做阿米巴经营，当然日本的精细化管理也是阿米巴经营得以实现的基础。
而中国企业不适用全盘照搬阿米巴经营，因爲阿米巴经营的本质是在对抗人性的自私，提倡人性的善良，而我们丢失了一些传统文化的精华，缺少强有力的文化基因支持，所以阿米巴经营在中国落地很难，而且很容易导致企业内部互相推诿扯皮，搞的鸡飞狗跳，越做越複杂，然后就不了了之。
4、在中国适合做什麽样的阿米巴经营
以奋斗者爲本，以客户爲中心，是华爲的理念，华爲不喊利他思想，不提倡利他，是因爲任正非非常懂人性的自私，但是我们太多的草根老闆没有读懂人性。
华爲没有採用阿米巴的内部交易定价，直接採用的责任中心制。即公司有一个统一的定价标准，员工需要做的是在公司定价标准的范围内，将收入提高，将费用降低，产生的利润部分与公司分，这叫责任中心制，不叫阿米巴经营。
泰山管理学院有一门课程叫“自主经营”，讲的就是基于人性的自私如何做好内部的独立核算，让每个部门自主经营。这种方式泰山管理学院也实践了十几年，效果非常好。这是在中国能够达到阿米巴经营效果的另外一种方式，是适合目前中国企业现状的方式。
5、结 语
自私是正常的人性表现，是产生动力的原因，只要不是私慾膨胀无度，正常的自私其实是人生存必要的需求，生存必需的自私得到满足才会激发更多人性的善。
相关焦点
什麽是阿米巴经营模式?企业如何落地阿米巴经营?
阿米巴经营虽然有一套完整的理论和方法论，但每个行业的情况不一样，很难完全套用。要想实现阿米巴经营模式的建立，必须了解阿米巴的前提、它提出的背景、它的方法论，更重要的是破除公司原有的阻碍，毕竟稻盛和夫提出阿米巴经营的根本目的是实现全员经营、激励员工的责任感、让企业的经营实现360度无死角透明，这是很多公司领导层不愿意看到的。京瓷是稻盛和夫第一家创办的公司，主要研制新型的陶瓷技术。
什麽是阿米巴模式？如何用阿米巴经营模式让企业业绩翻倍？
2、运营实质阿米巴经营经营的本质：（1）能快速解决销售市场转变这实际上便是阿米巴经营经营的本质，内部社会化。以京瓷公司爲例子。瓷器的生产制造包含4个关键职责，分别是混和、成形、煅烧和深度加工。稻盛和夫由此将京瓷公司分成4个不一样的单位，也就是4个阿米巴经营，每一个阿米巴经营全是单独的赢利企业，换句话说，每一个阿米巴经营都是有义务追求完美销售总额的利润最大化和成本费的降到最低。混和单位，也就是混和阿米巴经营，以一元的成本费购置原料土壤，历经混和生产加工以后，再用两元的价钱将半成品加工卖给成形阿米巴经营，完成了市场销售。
稻盛和夫：阿米巴经营的三个目的
实现以“销售最大化，费用最小化”爲目标的全员参与的经营，是阿米巴经营的第一个目的。——稻盛和夫阿米巴经营基于“销售最大化，费用最小化”这一经营的原理原则。“销售最大化，费用最小化” 这句话乍听似乎理所当然，但它恰恰是经营的本质。
阿米巴经营与企业文化
很多人对稻盛和夫先生所创立的阿米巴经营有兴趣，也有相当数量的企业在学习和探索相类似的经营模式，有了对阿米巴经营的认识基础，再看企业文化，就会有更深层的理解。阿米巴经营是一套管理系统，它与经营的所有领域密切相关，如组织、流程、供应链、会计核算、精益管理、绩效管理、以及企业文化。但是，换一个角度讲，阿米巴经营模式，也是一个典型的企业文化驱动型的经营模式。
乾货 | 阿米巴经营-业绩分析
阿米巴经营是在正确的经营哲学指导下，将组织划分成爲能独立经营核算的小组织，所以，阿米巴的业绩分析和改善是以各个阿米巴单元的经营报表爲基础的。阿米巴业绩改善的内容就是以“销售额最大化、经费最小化”爲经营原则，最大化增加收入，节约成本和费用，通过开源节流实现企业的高收益。
管理论坛 透视“阿米巴经营”的祕密
第一、什麽是阿米巴经营？ “阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。稻盛和夫特别强调了“经营应该由全体员工共同参与”，这是阿米巴经营的原点。
阿米巴经营:全员参与经营是企业未来必然的选择
在拯救日航的时候，稻盛先生也说过：“我去重建日航，也只能做我迄今爲止实践的内容，也就是经营哲学和阿米巴经营。” 阿米巴经营管理模式是稻盛和夫一手搭建起来的，推行之初，就被日本衆多的企业定爲战略战术制定上的最高指挥部，成爲了企业经营一切决策的根本来源。
阿米巴经营：全员参与经营是企业未来必然的选择
每个阿米巴都独立自主地开展经营，同时，每个人都可以发表自己的意见，爲经营出谋献策，并参与制订经营计划，引入外部市场竞争机制实现内部交易和竞争，每个阿米巴成员都对自己组织的效益负责，所以每个人都会自主自发的参与经营努力提高组织效益，每个小组织可以通过提高销售
阿米巴经营模式爲什麽是中国企业的必由之
採用阿米巴经营模式韩都衣舍是一家成功的电商企业，它实行的就是典型的阿米巴经营模式。事实上，“顾客第一”的本质仍然是“股东第一”。因此，企业实际只有两个经营原点—股东和员工。过去及当下，乃至未来较长时间内，绝大多数企业仍会把“股东第一”变形爲“顾客第一”，以此作爲自己的经营理念。但稻盛和夫先生发现并亲自践行了另一个原点—员工，即以员工爲起点，到顾客，再到股东。
阿米巴经营,人人都是利润创造者
阿米巴经营，是由位列日本四大经营之圣的稻盛和夫创立的一种经营体制和理念，它的完整定义：是在以牢固的经营哲学爲基础，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制度加以运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的经营人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。
阿米巴经营：解放老闆从下放权力开始
阿米巴经营的一个重要特点，是通过将阿米巴组织，让每个阿米巴由独立的会计核算体系独立运营，阿米巴是一种“充分授权”的管理模式。阿米巴经营是指将组织划分爲小集体，通过与市场直接挂鈎的独立核算体系进行经营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与管理，实现“人人成爲经营者“。
阿米巴经营：从权力下放中解放老闆
企业在导入阿米巴经营模式时，要适当的下放权力，让有能力的阿米巴领导人独立经营。但这并不代表就不用管了，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立经营管理部来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。
那是自然，他的成功必然是日本特有条件的结果，与他写的书之间的关系就好比杀人和喝牛奶之间的关系，可以说是毫无关系。
所谓经营学书刊和所有大众通俗读物一样都是抓住大众心理预期的生意，内容本身当然不会有任何卵用，任何试图从中淆到什么人，最终都会变成作者传声筒，无薪书刊推销员。所有经营成功本身都是一种幸运，幸运背后很可能有几次或者十次以上的失败，其中试错成本已经是绝大多数人根本无法负担滴。研究人家怎么成功，不如研究人家试错成本究竟是哪里来滴，然后再考虑自己能不能干成，才是聪明的生意人。可惜大多是没有什么试错成本的人才是这些经营之道的客户，因此，这些经营之道到了企业，尤其式桂枝的企业，最后都会变成“企业文化”试图脑控员工的一部分。
所谓经营学书刊和所有大众通俗读物一样都是抓住大众心理预期的生意，内容本身当然不会有任何卵用，任何试图从中淆到什么人，最终都会变成作者传声筒，无薪书刊推销员。所有经营成功本身都是一种幸运，幸运背后很可能有几次或者十次以上的失败，其中试错成本已经是绝大多数人根本无法负担滴。研究人家怎么成功，不如研究人家试错成本究竟是哪里来滴，然后再考虑自己能不能干成，才是聪明的生意人。可惜大多是没有什么试错成本的人才是这些经营之道的客户，因此，这些经营之道到了企业，尤其式桂枝的企业，最后都会变成“企业文化”试图脑控员工的一部分。
你才好笑，時代難道不是人創造的?
"典型的日式根性論道德論，聽都聽爛了"
所以今天中國人治國才會搞得人不像人鬼不像鬼，每一個企業家都自私自利；
把中國自然環境也好，工商環境也罷毀了!~~
潤去當外國人
在一個自私自利 沒有利他精神 口稱共產 卻完全利己的一個國家裡面
對我可以歸功那是共產黨教的，凡是調子假話拉得越高，講得越無私的官，其實禍害最重最自私，
但稻盛和夫畢竟對你太難了一點，身而為人這件事。
"只有我覺得他成功跟他吹的半毛錢關係沒有嘛？"
對，因為你連有沒有關係，都用錢(半毛)來算，真的太好笑了，你成功了嗎?
他無私跳出來挽救日航於既倒，跪國有哪一個人比得上他一根毛，還是半根毛。
貴國棄業家比他有錢的不少，但有心為國的，根本沒有、不是鳳毛麟角，
為什麼，因為沒有敬天愛人的心。
你說：
[並不是芝麻企業家拿他的書來pua，而是他寫書的目的本就是為了pua日本人的。典型的日式根性論道德論，聽都聽爛了，這也是日本社會裡我認為最傻逼的東西]
稻盛和夫敬天愛人的精神不一定跟成功有直接數據的相關，但包括瀧崎武光這些有傳統日本精神的人不管會不會跳出來講一番道理，但日本人，尤其企業家，都是貫徹道理的人。
你可以不認同稻盛和夫敬天愛人的倫理觀，但是你用他是不是最成功、是不是最有錢，道德人格跟錢跟一切物質畫上等號，我能跟你說，活在共產黨的世界，剛好而已。
"典型的日式根性論道德論，聽都聽爛了"
所以今天中國人治國才會搞得人不像人鬼不像鬼，每一個企業家都自私自利；
把中國自然環境也好，工商環境也罷毀了!~~
潤去當外國人
在一個自私自利 沒有利他精神 口稱共產 卻完全利己的一個國家裡面
對我可以歸功那是共產黨教的，凡是調子假話拉得越高，講得越無私的官，其實禍害最重最自私，
但稻盛和夫畢竟對你太難了一點，身而為人這件事。
"只有我覺得他成功跟他吹的半毛錢關係沒有嘛？"
對，因為你連有沒有關係，都用錢(半毛)來算，真的太好笑了，你成功了嗎?
他無私跳出來挽救日航於既倒，跪國有哪一個人比得上他一根毛，還是半根毛。
貴國棄業家比他有錢的不少，但有心為國的，根本沒有、不是鳳毛麟角，
為什麼，因為沒有敬天愛人的心。
你說：
[並不是芝麻企業家拿他的書來pua，而是他寫書的目的本就是為了pua日本人的。典型的日式根性論道德論，聽都聽爛了，這也是日本社會裡我認為最傻逼的東西]
稻盛和夫敬天愛人的精神不一定跟成功有直接數據的相關，但包括瀧崎武光這些有傳統日本精神的人不管會不會跳出來講一番道理，但日本人，尤其企業家，都是貫徹道理的人。
你可以不認同稻盛和夫敬天愛人的倫理觀，但是你用他是不是最成功、是不是最有錢，道德人格跟錢跟一切物質畫上等號，我能跟你說，活在共產黨的世界，剛好而已。
所有的成功学理论我都不信
1 那些人的成功经验是基于当时的时空背景，21世纪环境太变幻莫测了，很难复制任何经验
2 功成名就这种事存在巨大的幸存者偏差，更多反例屌丝根本看不到
3 这世界是混沌法则支配的，存在太多机遇和不确定，成功人士的经验中多少存在可遇不可求的机遇巧合
4 大多成功学的的成功方式需要严苛的必要条件，比如2米1职业篮球员分享心路历程
5 科学讲求实验组对照组、量化统计分析，成功学都没有
6 成功学不具可证伪性，不属于科学
7 大多成功学基于"心理学"，但是往往只引用单一研究报告，心理学实验可重复性有多低我就不细说了，而且还有安慰剂效应作祟
8 如果一种成功方式能速成，必定有越来越多人挤进去，然后就不速成了。就想想为何股票大师的推荐都没啥用，因为太多人照做了
详情请恰编程随想的博客：https://web.archive.org/web/20200125154630/https://program-think.blogspot.com/2015/06/The-Mythical-Theories-of-Success.html
1 那些人的成功经验是基于当时的时空背景，21世纪环境太变幻莫测了，很难复制任何经验
2 功成名就这种事存在巨大的幸存者偏差，更多反例屌丝根本看不到
3 这世界是混沌法则支配的，存在太多机遇和不确定，成功人士的经验中多少存在可遇不可求的机遇巧合
4 大多成功学的的成功方式需要严苛的必要条件，比如2米1职业篮球员分享心路历程
5 科学讲求实验组对照组、量化统计分析，成功学都没有
6 成功学不具可证伪性，不属于科学
7 大多成功学基于"心理学"，但是往往只引用单一研究报告，心理学实验可重复性有多低我就不细说了，而且还有安慰剂效应作祟
8 如果一种成功方式能速成，必定有越来越多人挤进去，然后就不速成了。就想想为何股票大师的推荐都没啥用，因为太多人照做了
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日本管理学理论本来就落后啊，和日本经济学理论一比尤其如此，这又不是什么秘密。
日本经济结构也和道德情操没什么关系，主要受统制经济学的影响，他的管理方式并不属于他。
日本经济结构也和道德情操没什么关系，主要受统制经济学的影响，他的管理方式并不属于他。
稻盛和夫在日本也不算很牛的那种，主要是他自己非常喜欢炒作，还炒作到中国去了，在中国出版各种成功学书籍，名气比索尼创始人大多了，太支了。
这里要强调一下，稻盛和夫在中国很火不是被曲解了，就是他本人的意思。他那套东西正好和中国的企业家臭味相投，所以才舔他，他也很享受被舔。有些人说稻盛和夫是无辜的，是被中国企业家利用的，这种说法并不了解真相。
而且他压榨员工的事迹也挺多，日本传统行业那种压抑的氛围跟他这种人离不开关系。
这里要强调一下，稻盛和夫在中国很火不是被曲解了，就是他本人的意思。他那套东西正好和中国的企业家臭味相投，所以才舔他，他也很享受被舔。有些人说稻盛和夫是无辜的，是被中国企业家利用的，这种说法并不了解真相。
而且他压榨员工的事迹也挺多，日本传统行业那种压抑的氛围跟他这种人离不开关系。
稻盛和夫的三本书《活法》《干法》《心法》，我都读过了。
怎么说呢？三本书里，全都是害人的毒鸡汤，罗里罗嗦，可以说通篇都是屎，竟然还能备受吹捧。
你不能说他错的离谱吧，但又确实给人一种水平不高的感觉，连中学生写的都不如。
绕来绕去离不开一个中心思想，就是劝你要不计酬劳地卖命工作。
就像一位没文化的中年话痨大叔，把一些陈词滥调讲了又讲，并高调宣称这些都是他发明的、是他首创的。
据说不少企业为了形成狼性文化，就拿稻盛和夫的书用于给员工洗脑。
怎么说呢？三本书里，全都是害人的毒鸡汤，罗里罗嗦，可以说通篇都是屎，竟然还能备受吹捧。
你不能说他错的离谱吧，但又确实给人一种水平不高的感觉，连中学生写的都不如。
绕来绕去离不开一个中心思想，就是劝你要不计酬劳地卖命工作。
就像一位没文化的中年话痨大叔，把一些陈词滥调讲了又讲，并高调宣称这些都是他发明的、是他首创的。
据说不少企业为了形成狼性文化，就拿稻盛和夫的书用于给员工洗脑。
我只能说很明显这位对你美企业管理毫无了解，，，
@nmff
说得太对了，一堆毒鸡汤
以前傻呵呵的时候还觉得是《圣经》
以前傻呵呵的时候还觉得是《圣经》
不用吹的那么厉害，也不必贬斥那么厉害。所谓的成功就是各种背景，运气，实力等混合的产物，当然所以看起来成功的人说的如何成功的条件其实都差不多（除了独裁国家人员，例如黄俄国，其成功人士背后会额外附加养肥了再杀等的推动因素），毕竟他们不会也没有意识到把所有事情都说明，现实很多因素都不是个人可以左右的。
就像稻盛和夫，我公司总部就强塞了看他的记述来作为员工学习。
他的记述也没错，说的理论也正确，但是要问能不能有人会成为第二个他？
是绝对不可能。
就像稻盛和夫，我公司总部就强塞了看他的记述来作为员工学习。
他的记述也没错，说的理论也正确，但是要问能不能有人会成为第二个他？
是绝对不可能。
_ _ 深以爲然, 鄙人最最生氣的就是學術界裏的胡説八道之人, 因爲惡和危害都大, 若想去騙人爲何要學十年、十數年甚至數十年呢. 我立刻就能上街行騙不是嗎? 一肚子學問卻去幹個騙子的勾當讓人不齒啊. 若學術界都這麽搞都沒有倫理和操守, 是讓思想知識匱乏的人都成暴民嘛?
_ _ 我對醫生、律師、教師和法官的自律要求是最高的, 當然要有同等的社會資源分配爲基礎. 學術界應同等視爲教師 "我不行惡但我就不説實話" 這種學術渣人, 既大陸所謂的磚家、叫獸等御用走狗, 我不憚于破口大駡, 倘若斯文掃地還有什麽禮貌粗鄙之分. 哪個好人或有才能的人能把事辦成這樣活該挨駡. 可以沉默, 但不説實話怎麽行, 誰能活在一個謊言充斥的社會裏而品行端正呢. 思想知識匱乏者胡説八道的惡與危害皆很小不宜過多、過大申斥, 凡有一定修養者都懂限度二字.
_ _ 身爲社會精英沒有相稱的自律也配自居精英二字嘛, 我始終說有精英主義傾向, 并不敢自居精英, 我擔心自律并沒有和地位對等. 始終是個專業人把自己擅長的領域做好就行. 倘若各精英階層不能自潔我也不願與之爲伍就當個下里巴人挺好. 我還要天天罵這些僞裝精英的下里巴人, 有多不堪和多虛僞. 那裏都能不清朗, 唯獨這四種聲譽職場不可如此.
_ _ 我沒法把健康和生命交給毫無責任心的人, 也不可能雇傭出賣委托人權益的人, 貪贓枉法者也沒資格審判別人, 滿口胡言亂語的學者活該餓死.
_ _ 我對醫生、律師、教師和法官的自律要求是最高的, 當然要有同等的社會資源分配爲基礎. 學術界應同等視爲教師 "我不行惡但我就不説實話" 這種學術渣人, 既大陸所謂的磚家、叫獸等御用走狗, 我不憚于破口大駡, 倘若斯文掃地還有什麽禮貌粗鄙之分. 哪個好人或有才能的人能把事辦成這樣活該挨駡. 可以沉默, 但不説實話怎麽行, 誰能活在一個謊言充斥的社會裏而品行端正呢. 思想知識匱乏者胡説八道的惡與危害皆很小不宜過多、過大申斥, 凡有一定修養者都懂限度二字.
_ _ 身爲社會精英沒有相稱的自律也配自居精英二字嘛, 我始終說有精英主義傾向, 并不敢自居精英, 我擔心自律并沒有和地位對等. 始終是個專業人把自己擅長的領域做好就行. 倘若各精英階層不能自潔我也不願與之爲伍就當個下里巴人挺好. 我還要天天罵這些僞裝精英的下里巴人, 有多不堪和多虛僞. 那裏都能不清朗, 唯獨這四種聲譽職場不可如此.
_ _ 我沒法把健康和生命交給毫無責任心的人, 也不可能雇傭出賣委托人權益的人, 貪贓枉法者也沒資格審判別人, 滿口胡言亂語的學者活該餓死.