迈克尔·波特《国家的竞争优势》：通过创新赢得全球竞争
分享一篇非常精彩的文章，作者是著名的经济学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）。这篇文章的标题是《国家的竞争优势》，详细探讨了国家如何通过创新来获得全球竞争中的优势。波特在他的研究中揭示了四个关键因素，这些因素共同形成了所谓的“钻石模型”，它们分别是：要素条件、需求条件、相关和支持性产业、企业战略、结构和竞争。文章指出，通过对这些因素的优化和利用，国家可以为本国企业创造一个有利的竞争环境，从而在全球市场中脱颖而出。
本文原出处为Harvard Business Review。请注意，这篇文章是转载内容，原文有更多详细信息，欢迎大家前往阅读原文了解更多深度分析。
原文链接：https://hbr.org/1990/03/the-competitive-advantage-of-nations
希望这篇文章对大家理解国家竞争力的形成和提升有所帮助。
文章中文翻译如下：
国家的竞争优势
我们是否与最强大的竞争对手相匹配，并为最苛刻的客户提供服务？我们如何才能更具创新性？ 迈克尔·波特（Michael E.Porter ）
摘自《杂志》（1990年3-4月）
理查德·德鲁里/盖蒂图片社
总结。“国家的繁荣是创造的，而不是继承的，”迈克尔·波特（Michael E. Porter）写道。“国家的竞争优势”报告了波特对主要贸易国竞争成功模式的四年、10个国家的研究。波特总结说，公司......更多
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国家的繁荣是创造的，而不是继承的。它不像古典经济学所坚持的那样，从一个国家的自然禀赋、劳动力资源、利率或货币价值中生长出来。
一个国家的竞争力取决于其产业的创新升级能力。由于压力和挑战，公司在与世界上最好的竞争对手竞争中获得了优势。他们受益于拥有强大的国内竞争对手、积极进取的国内供应商和要求苛刻的本地客户。
在一个竞争日益全球化的世界中，各国变得越来越重要，而不是更少。随着竞争的基础越来越多地转向知识的创造和吸收，国家的作用越来越大。竞争优势是通过高度本地化的过程创造和维持的。民族价值观、文化、经济结构、制度和历史的差异都有助于竞争成功。每个国家的竞争力模式都存在显著差异;没有一个国家能够或将在每个行业甚至大多数行业中都具有竞争力。归根结底，各国在特定行业取得成功，因为他们的本土环境最具前瞻性、动态性和挑战性。
国家竞争成功的模式
为了调查为什么国家在特定行业获得竞争优势以及对公司的影响......
这些结论是对10个主要贸易国的竞争成功模式进行为期四年的研究的产物，与指导许多公司和国家政府思维的传统智慧相矛盾，而这种观念在当今美国普遍存在。
根据普遍的看法，劳动力成本、利率、汇率和规模经济是竞争力最有力的决定因素。在公司中，当今的词汇是合并、联盟、战略伙伴关系、协作和超国家全球化。管理者们正在敦促政府为特定行业提供更多支持。在各国政府中，越来越倾向于尝试各种旨在提高国家竞争力的政策——从管理汇率的努力到管理贸易的新措施，再到放松反垄断的政策——这些政策通常最终只会破坏它。
什么是国家竞争力？
国家竞争力已成为每个国家政府和工业界的核心关注点之一。...
这些方法现在在公司和政府中都非常受欢迎，但都是有缺陷的。他们从根本上误解了竞争优势的真正来源。追求它们，尽管它们具有短期的吸引力，但实际上将保证美国——或任何其他先进国家——永远无法获得真正和可持续的竞争优势。
我们需要一种新的视角和新的工具——一种直接源于对国际成功产业的分析的竞争力方法，而不考虑传统的意识形态或当前的知识时尚。我们需要知道，非常简单，什么有效以及为什么。然后我们需要应用它。
公司如何在国际市场上取得成功
在世界范围内，取得国际领导地位的公司采用的战略在各个方面都各不相同。但是，尽管每个成功的公司都会采用自己特定的战略，但其基本的运营模式——所有成功公司的特征和轨迹——从根本上是相同的。
公司通过创新行为获得竞争优势。他们从最广泛的意义上进行创新，包括新技术和新的做事方式。他们认为竞争有了新的基础，或者找到了以旧方式竞争的更好的方法。创新可以体现在新的产品设计、新的生产过程、新的营销方法或进行培训的新方式上。许多创新是平凡的和渐进的，更多地依赖于微小的洞察力和进步的积累，而不是单一的、重大的技术突破。它通常涉及甚至不是“新”的想法——这些想法已经存在但从未被积极追求过。它总是涉及对技能和知识的投资，以及对实物资产和品牌声誉的投资。
一些创新通过感知全新的市场机会或服务于其他人忽视的细分市场来创造竞争优势。当竞争对手反应迟钝时，这种创新会产生竞争优势。例如，在汽车和家电等行业，日本企业通过强调更小、更紧凑、更低容量的车型而获得了最初的优势，而外国竞争对手认为这些车型的利润较低、重要性较低且吸引力较低。
在国际市场上，产生竞争优势的创新既能满足国内需求，也能满足国外需求。例如，随着国际上对产品安全的关注日益增加，沃尔沃、阿特拉斯·科普柯和畜牧生产及卫生司等瑞典公司通过预见到这一领域的市场机会而取得了成功。另一方面，对国内市场特有的担忧或情况作出反应的创新实际上会阻碍国际竞争的成功。例如，庞大的美国国防市场的诱惑已经将美国材料和机床公司的注意力从有吸引力的全球商业市场上转移开来。
信息在创新和改进的过程中起着重要作用，这些信息要么是竞争对手无法获得的，要么是他们无法寻求的。有时它来自对研发或市场研究的简单投资;更多时候，它来自努力，来自开放，来自于在正确的地方寻找，不受盲目假设或传统智慧的阻碍。
这就是为什么创新者往往是来自不同行业或不同国家的局外人。创新可能来自一家新公司，其创始人具有非传统背景，或者在一家老牌公司中根本不受到赞赏。或者，创新能力可能通过特定行业的新高级管理人员进入现有公司，因此更能感知机会并更有可能追求它们。或者，随着公司多元化，为另一个行业带来新的资源、技能或观点，创新可能会发生。或者创新可能来自另一个国家，具有不同的环境或不同的竞争方式。
除了少数例外，创新是非同寻常的努力的结果。成功实施新的或更好的竞争方式的公司以顽强的决心追求其方法，通常面对严厉的批评和严峻的障碍。事实上，要想成功，创新通常需要压力、必要性，甚至逆境：对失去的恐惧往往比对收益的希望更强大。
一旦一个公司通过创新获得了竞争优势，它只能通过不懈的改进来维持它。几乎任何优势都可以模仿。韩国公司已经与日本竞争对手的大规模生产标准彩色电视机和录像机的能力相当;巴西公司在休闲皮鞋方面拥有与意大利竞争对手相媲美的技术和设计。
竞争对手最终将不可避免地超越任何停止改进和创新的公司。有时，先发优势，如客户关系、现有技术的规模经济或分销渠道的忠诚度，足以让停滞不前的公司保持其根深蒂固的地位数年甚至数十年。但迟早，更具活力的竞争对手会找到一种方法来围绕这些优势进行创新，或者创造一种更好或更便宜的做事方式。意大利家电生产商在通过大型零售连锁店销售中型和紧凑型家电时，在成本基础上取得了成功，但对这一最初优势依赖的时间太长了。通过开发更具差异化的产品和建立强大的品牌特许经营权，德国竞争对手已经开始站稳脚跟。
归根结底，保持竞争优势的唯一方法是对其进行升级，即转向更复杂的类型。这正是日本汽车制造商所做的。他们最初以质量适中的小型、廉价的紧凑型汽车打入国外市场，并在较低的劳动力成本基础上展开竞争。然而，尽管日本企业的劳动力成本优势仍然存在，但它们仍在升级。他们积极投资建造大型现代化工厂，以获得规模经济。然后，他们成为工艺技术的创新者，开创了准时生产以及许多其他质量和生产力实践的先驱。与外国竞争对手相比，这些流程改进带来了更好的产品质量、更好的维修记录和更好的客户满意度评级。最近，日本汽车制造商已经跻身于产品技术的前沿，并正在推出新的优质品牌，以与世界上最负盛名的乘用车竞争。
日本整车厂的例子也说明了保持竞争优势的另外两个先决条件。首先，公司必须采用全球战略方法。它必须通过其控制的国际营销渠道，以自己的品牌名称在全球范围内销售其产品。真正的全球性方法甚至可能要求公司将生产或研发设施设在其他国家，以利用较低的工资率，获得或改善市场准入，或利用外国技术。其次，创造更可持续的优势通常意味着公司必须使其现有优势过时，即使它仍然是一种优势。日本汽车公司认识到了这一点;他们要么让自己的优势过时，要么竞争对手会为他们做这件事。
正如这个例子所表明的那样，创新和变革是密不可分的。但变革是一种不自然的行为，尤其是在成功的公司中;强大的力量正在发挥作用，以避免和击败它。过去的方法在标准作业程序和管理控制中已经制度化。培训强调做任何事情的正确方法;专业化、专用设施的建设将过去的做法固化为昂贵的砖块和砂浆;现有的战略披上了无敌的光环，并植根于公司文化中。
成功的公司往往会对可预测性和稳定性产生偏见;他们致力于捍卫他们所拥有的。对失去很多东西的恐惧缓和了变化。各级组织都会过滤掉可能建议新方法、修改或偏离规范的信息。内部环境像免疫系统一样运作，以隔离或驱逐挑战当前方向或既定思维的“敌对”个体。创新停止了;公司停滞不前;咄咄逼人的竞争对手超越它只是时间问题。
国家优势的钻石
为什么某些国家/地区的某些公司能够持续创新？为什么他们无情地追求改进，寻求越来越复杂的竞争优势来源？为什么他们能够克服变革和创新的巨大障碍，而这些障碍往往伴随着成功？
答案在于一个国家的四大属性，这些属性单独和作为一个系统构成了国家优势的钻石，是每个国家为其工业建立和运营的竞争环境。这些属性包括：
要素条件：国家在生产要素中的地位，例如熟练劳动力或基础设施，这是在特定行业中竞争所必需的
需求条件：国内市场对行业产品或服务的需求性质
相关和支持行业：该国是否存在具有国际竞争力的供应商行业和其他相关行业
企业战略、结构和竞争：国家如何创建、组织和管理公司的条件，以及国内竞争的性质
这些决定因素创造了公司诞生并学习如何竞争的国家环境。（参见“国家竞争优势的决定因素”图表。钻石上的每一个点——以及钻石作为一个系统——影响着实现国际竞争成功的基本要素：在行业中取得竞争优势所必需的资源和技能的可用性;塑造公司感知的机会以及他们部署资源和技能的方向的信息;公司所有者、管理者和个人的目标;最重要的是，公司面临投资和创新的压力。（请参阅侧边栏“钻石的工作原理：意大利瓷砖行业”。
Determinants of National Competitive Advantage. A diagram illustrates how the four determinants of national competitive advantage interact with each other to create the environment in which companies in a nation are created and compete. The four determinants are firm strategy, structure, and rivalry; demand conditions; related and supporting industries; and factor conditions. They are arranged in a diamond shape and are connected by double-headed arrows, with each determinant connected to each of the other three.
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当一个国家环境允许并支持专业资产和技能的最快速积累时——有时仅仅是因为付出更大的努力和承诺——公司就会获得竞争优势。当一个国家的环境提供更好的持续信息和对产品和流程需求的洞察力时，公司就会获得竞争优势。最后，当国家环境迫使公司进行创新和投资时，公司既获得了竞争优势，又随着时间的推移提升了这些优势。
钻石的运作方式：意大利瓷砖行业
1987 年，意大利公司在瓷砖生产和出口方面处于世界领先地位，这是一个价值 100 亿美元的行业。意大利语。。。
因子条件。 根据标准经济理论，生产要素——劳动力、土地、自然资源、资本、基础设施——将决定贸易的流动。一个国家将出口那些最能利用它相对得力的因素的商品。这一学说的起源可以追溯到亚当·斯密和大卫·李嘉图，并深深植根于古典经济学中，它充其量是不完整的，最坏的情况是不正确的。
在构成任何先进经济体支柱的尖端产业中，一个国家不是继承，而是创造了最重要的生产要素，例如熟练的人力资源或科学基础。此外，一个国家在特定时期享有的要素存量不如它在特定行业中创造、升级和部署要素的速度和效率重要。
最重要的生产要素是那些涉及持续和大量投资并且专业化的生产要素。在知识密集型产业中，诸如劳动力储备或当地原材料来源等基本因素并不构成优势。公司可以通过全球战略轻松访问它们，也可以通过技术规避它们。与传统观点相反，仅仅拥有一支受过高中甚至大学教育的一般劳动力在现代国际竞争中并不代表竞争优势。为了支持竞争优势，一个因素必须高度专业化，以满足行业的特定需求——一个专门研究光学的科研机构，一个为软件公司提供资金的风险资本池。这些因素更加稀缺，外国竞争者更难模仿，而且它们需要持续的投资才能创造出来。
国家在特别擅长要素创造的行业中取得成功。竞争优势源于世界一流机构的存在，这些机构首先创造专业化因素，然后不断努力升级它们。丹麦有两家医院专注于糖尿病的研究和治疗，在胰岛素出口方面处于世界领先地位。荷兰在花卉种植、包装和运输方面拥有一流的研究机构，是世界出口的领导者。
然而，不那么明显的是，在更基本因素中的选择性劣势可以促使公司进行创新和升级——静态竞争模型中的劣势可以成为动态竞争模型中的优势。当有充足的廉价原材料供应或充足的劳动力时，公司可以简单地依赖这些优势，并且往往效率低下。但是，当公司面临选择性劣势时，如高昂的土地成本、劳动力短缺或缺乏当地原材料，他们必须创新和升级才能参与竞争。
日本经常重复的“我们是一个没有自然资源的岛国”这句话中隐含着这样一种理解，即这些缺陷只会刺激日本的竞争性创新。例如，准时制生产在极其昂贵的空间上节省了成本。布雷西亚地区的意大利钢铁生产商也面临着一系列类似的劣势：资本成本高、能源成本高、没有当地原材料。这些私营公司位于伦巴第大区北部，由于距离南部港口较远，而且意大利国有运输系统效率低下，因此面临着惊人的物流成本。其结果是：他们开创了技术先进的小型工厂，这些工厂只需要适度的资本投资，使用较少的能源，使用废金属作为原料，在小规模上效率高，并允许生产商位于靠近废料来源和最终用途客户的地方。换句话说，他们将要素劣势转化为竞争优势。
只有在某些条件下，劣势才能变成优势。首先，他们必须向公司发出适当的信号，说明情况将蔓延到其他国家，从而使他们能够在外国竞争对手之前进行创新。瑞士是一个二战后第一次出现劳动力短缺的国家，就是一个很好的例子。瑞士公司通过提高劳动生产率和寻求更高价值、更可持续的细分市场来应对这一不利因素。世界上大多数其他地区的公司仍然有充足的工人，他们将注意力集中在其他问题上，这导致了升级速度的缓慢。
将劣势转化为优势的第二个条件是钻石其他部位的有利环境，这一考虑因素几乎适用于所有决定因素。为了创新，公司必须能够接触到具有适当技能的人才，并具有能够发出正确信号的国内需求条件。他们还必须拥有活跃的国内竞争对手，这些竞争对手会给创新带来压力。另一个先决条件是公司目标，这些目标会导致对行业的持续承诺。如果没有这样的承诺和积极的竞争，一家公司可能会采取简单的方法来绕过劣势，而不是将其作为创新的刺激。
例如，美国消费电子公司面对相对高昂的劳动力成本，选择保持产品和生产过程基本不变，并将劳动密集型活动转移到台湾和其他亚洲国家。他们没有提升自己的优势来源，而是满足于劳动力成本平等。另一方面，面对激烈的国内竞争和成熟的国内市场，日本的竞争对手选择通过自动化来消除劳动力。这导致了装配成本的降低，产品组件更少，质量和可靠性得到提高。不久，日本公司开始在美国建立装配厂——美国公司逃离的地方。
需求条件。 竞争的全球化似乎会削弱国内需求的重要性。然而，在实践中，情况并非如此。事实上，国内市场的构成和特征通常会对公司如何看待、解释和响应买家需求产生不成比例的影响。在以下行业中，各国获得了竞争优势：国内需求使本国公司更清晰或更早地了解新兴的买家需求，而要求苛刻的买家则迫使公司加快创新速度并实现比外国竞争对手更复杂的竞争优势。事实证明，房屋需求的大小远不如房屋需求的性质重要。
当特定行业部门在国内市场比在国外市场更大或更明显时，国内需求条件有助于建立竞争优势。一个国家较大的细分市场受到该国公司的最大关注;公司给予较小或不太理想的细分市场较低的优先级。一个很好的例子是液压挖掘机，它是日本国内市场上使用最广泛的建筑设备类型，但在其他发达国家，液压挖掘机在市场上所占的比例要小得多。该细分市场是为数不多的拥有充满活力的日本国际竞争对手且卡特彼勒在世界市场上没有大量份额的细分市场之一。
比细分市场本身的混合更重要的是国内买家的性质。如果一个国家的国内买家是世界上最老练和最苛刻的产品或服务的买家，那么一个国家的公司就会获得竞争优势。老练、要求苛刻的买家提供了一个了解高级客户需求的窗口;他们向公司施压，要求他们达到高标准;他们鼓励他们改进、创新并升级到更高级的细分市场。与要素条件一样，需求条件通过迫使公司应对严峻的挑战来提供优势。
由于当地的价值观和情况，出现了特别严格的需求。例如，日本消费者生活在狭小、紧凑的房屋中，他们必须与炎热潮湿的夏季和高成本的电能作斗争——这是一系列令人生畏的情况。作为回应，日本公司率先推出了由节能旋转压缩机提供动力的紧凑、安静的空调机组。在一个又一个行业中，日本市场的严格限制要求迫使公司进行创新，生产出轻、薄、短、小的产品，并被国际接受。
如果一个国家的需求预测甚至影响了其他国家的需求，那么当地买家可以帮助一个国家的公司获得优势——如果他们的需求提供了全球市场趋势的持续“预警指标”。有时，预期性需求之所以会出现，是因为一个国家的政治价值观预示着其他地方的需求将会增加。瑞典长期以来对残疾人的关注催生了一个竞争日益激烈的行业，专注于特殊需求。丹麦的环保主义为水污染控制设备和风车领域的公司带来了成功。
更一般地说，如果一个国家的价值观正在传播，也就是说，如果一个国家的价值观和品味以及产品正在出口，那么他的公司就可以预测全球趋势。例如，美国公司在快餐和信用卡领域的国际成功不仅反映了美国人对便利的渴望，也反映了这些口味向世界其他地区的传播。国家通过媒体、培训外国人、政治影响以及本国公民和公司的对外活动来输出其价值观和品味。
相关和配套产业。 国家优势的第三个广泛决定因素是该国存在具有国际竞争力的相关和支持行业。具有国际竞争力的本土供应商通过多种方式在下游行业创造优势。首先，它们以高效、早期、迅速、有时甚至是优惠的方式提供最具成本效益的投入。意大利金银珠宝公司在该行业处于世界领先地位，部分原因是其他意大利公司供应了世界上三分之二的珠宝制造和贵金属回收机械。
然而，比仅仅获得零部件和机械设备更重要的是，以家庭为基础的相关和支持行业在创新和升级方面提供的优势——这种优势基于密切的工作关系。彼此靠近的供应商和最终用户可以利用短时间的通信线路、快速和持续的信息流以及持续的思想和创新交流。公司有机会影响供应商的技术努力，并可以作为研发工作的试验场，加快创新的步伐。
“意大利鞋业集群”的插图提供了一个生动的例子，展示了一组邻近的支持性行业如何在一系列相互关联的行业中创造竞争优势，这些行业都具有国际竞争力。例如，鞋类生产商定期与皮革制造商就新款式和制造技术进行互动，并在皮革的新质地和颜色仍处于绘图阶段时了解它们。皮革制造商对时尚趋势有早期的洞察力，帮助他们规划新产品。这种互动是互惠互利和自我强化的，但它不会自动发生：它是由邻近性帮助的，但只是因为公司和供应商在努力而发生。
The Italian Footwear Cluster. A diagram illustrates how interconnecting industries create competitive advantage in the Italian footwear industry. The different companies, suppliers, and services include injection-molding machinery, specialized machine tools, woodworking equipment, processed leather, leather-working machinery, and design services. These companies and suppliers variously provide molds, models, and parts of footwear that comprise numerous products including ski boots, apres-ski boots, athletic footwear, and leather footwear. Other products, such as leather handbags and gloves and leather clothing, are included in the competitive advantage due to their adjacency and influence in design and the leather industry.
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当供应商本身就是全球竞争对手时，该国的公司受益最大。对于一家公司或国家来说，创建完全依赖国内工业并被阻止为外国竞争对手服务的“俘虏”供应商最终是弄巧成拙的。出于同样的原因，一个国家不需要在所有供应商行业中都具有竞争力，其公司就可以获得竞争优势。公司可以很容易地从国外采购材料、组件或技术，而不会对行业产品的创新或性能产生重大影响。其他通用技术（如电子或软件）也是如此，在这些技术中，该行业代表了一个狭窄的应用领域。
相关行业中以家庭为基础的竞争力提供了类似的好处：信息流动和技术交流加快了创新和升级的速度。以家庭为基础的相关行业也增加了公司接受新技能的可能性，并且它还提供了一个进入者的来源，他们将带来一种新颖的竞争方法。例如，瑞士在制药业的成功源于以前在染料行业的国际成功;日本在电子音乐键盘领域的主导地位源于在原声乐器方面的成功与在消费电子产品领域的强势地位相结合。
公司战略、结构和竞争。 各国的情况和背景在公司如何创建、组织和管理以及国内竞争的性质方面形成了强烈的趋势。例如，在意大利，成功的国际竞争者往往是私营企业，像大家庭一样经营着私营企业;相比之下，在德国，公司在组织和管理实践上往往有严格的等级制度，高层管理人员通常具有技术背景。
没有一种管理制度是普遍适用的——尽管目前对日本管理很着迷。特定行业的竞争力源于该国青睐的管理实践和组织模式的趋同以及该行业竞争优势的来源。在意大利公司处于世界领先地位的行业，如照明、家具、鞋类、羊毛织物和包装机械，强调专注、定制产品、利基营销、快速变化和惊人的灵活性的公司战略既符合行业动态，也符合意大利管理体系的特点。相比之下，德国的管理体系在以技术或工程为导向的行业（如光学、化工、复杂机械）中运作良好，在这些行业中，复杂的产品需要精密制造、谨慎的开发过程、售后服务，因此需要高度纪律严明的管理结构。德国在消费品和服务领域的成功要少得多，在这些消费品和服务领域，形象营销以及快速的新功能和模型更替对竞争至关重要。
各国在公司和个人寻求实现的目标方面也存在显着差异。公司目标反映了国家资本市场的特点和管理人员的薪酬实践。例如，在德国和瑞士，银行占该国股东的很大一部分，大多数股票是为了长期升值而持有的，很少交易。公司在成熟行业中表现良好，在这些行业中，对研发和新设施的持续投资是必不可少的，但回报可能只是适度的。美国则处于相反的极端，拥有庞大的风险资本池，但上市公司交易广泛，投资者非常重视季度和年度股价升值。管理层薪酬主要基于与个人业绩挂钩的年度奖金。美国在相对较新的行业（如软件和生物技术）中表现出色，或者在那些为新公司提供股权融资助长了活跃的国内竞争的行业（如特种电子和服务业）中表现出色。然而，导致投资不足的强大压力困扰着更成熟的行业。
个人工作和扩展技能的动机对于竞争优势也很重要。优秀的人才在任何国家都是稀缺资源。一个国家的成功很大程度上取决于其有才华的人选择的教育类型，他们选择在哪里工作，以及他们的承诺和努力。一个国家的制度和价值观为个人和公司设定的目标，以及它对某些行业的声望，引导着资本和人力资源的流动，而资本和人力资源反过来又直接影响到某些行业的竞争表现。国家往往在人们钦佩或依赖的活动中具有竞争力，而这些活动正是从中产生民族英雄的。在瑞士，它是银行和制药业。在以色列，最高的使命是农业和国防相关领域。有时很难区分因果关系。获得国际成功可以使一个行业享有盛誉，从而增强其优势。
强大的本地竞争对手的存在是对创造和保持竞争优势的最终而有力的刺激。像瑞士这样的小国就是如此，其制药公司霍夫曼-拉罗氏（Hoffmann-La Roche）、汽巴嘉基（Ciba-Geigy）和山德士（Sandoz）之间的竞争有助于其在全球处于领先地位。在美国的计算机和软件行业也是如此。激烈竞争的作用在日本最为明显，那里有112家公司在机床领域竞争，34家公司在半导体领域竞争，25家公司在音频设备领域竞争，15家公司在相机领域竞争——事实上，在日本拥有全球主导地位的行业中，通常都有两位数的竞争。（请参阅“部分行业的日本竞争对手的估计数量”表。在钻石的所有要点中，国内竞争可以说是最重要的，因为它对所有其他因素具有强大的刺激作用。
Estimated Number of Japanese Rivals in Selected Industries. A table lists selected industries and the number of Japanese rivals for each. Air conditioners; 13. audio equipment; 25. Automobiles; 9. Cameras; 15. Car audio; 12. Carbon fibers; 7. Construction equipment; 15; note: the number of companies in construction equipment varied by product area. The smallest number, 10, produced bulldozers. Fifteen companies produced shovel trucks, truck cranes, and asphalt-paving equipment. There were 20 companies in hydraulic excavators, a product area where Japan was particularly strong; end note. Copiers; 14. Facsimile machines; 10. Large-scale computers; 6. Lift trucks; 8. Machine tools; 112. Microwave equipment; 5. Motorcycles; 4. Musical instruments; 4. Personal computers; 16. Semiconductors; 34. Sewing machines; 20. Shipbuilding; 33; note: six companies had annual production exports in excess of 10,000 tons; end note. Steel; 5; note: integrated companies; end note. Synthetic fibers; 8. Television sets; 15. Truck and bus tires; 5. Trucks; 11. Typewriters; 14. Videocassette recorders; 10. Sources: Field interviews. nippon cog-yo Shinbun, nippon cog-yo nen-can, 1987. Yano research, market share ji-tan, 1987. Researchers estimates.
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传统观点认为，国内竞争是浪费的：它导致重复工作，并阻止公司实现规模经济。“正确的解决方案”是接纳一两个全国性的冠军，这些公司具有与外国竞争对手抗衡的规模和实力，并在政府的支持下保证他们获得必要的资源。然而，事实上，大多数国家冠军都没有竞争力，尽管他们得到了政府的大量补贴和保护。在许多只有一个国家竞争对手的重要行业中，如航空航天和电信，政府在扭曲竞争方面发挥了重要作用。
静态效率远不如动态改进重要，而动态改进正是国内竞争的独特推动因素。与任何竞争一样，国内竞争会给公司带来创新和改进的压力。本地竞争对手相互推动，以降低成本，提高质量和服务，并创造新的产品和流程。但是，与外国竞争者的竞争不同，与外国竞争者的竞争往往是分析性的和疏远的，而本地竞争往往超越了纯粹的经济或商业竞争，并变得非常个人化。国内竞争对手进行积极的争斗;他们不仅争夺市场份额，而且争夺人才，争夺技术卓越，也许最重要的是，争夺“吹牛的权利”。一个国内竞争对手的成功向其他人证明了进步是可能的，并且往往会吸引新的竞争对手加入该行业。公司经常将外国竞争对手的成功归咎于“不公平”的优势。对于国内竞争对手，没有任何借口。
地域集中放大了国内竞争的力量。这种模式在世界范围内非常普遍：意大利珠宝公司位于两个城镇周围，阿雷佐和瓦伦扎波;德国索林根和日本关的餐具公司;瑞士巴塞尔的制药公司;日本滨松的摩托车和乐器。竞争越本地化，竞争就越激烈。而且越激烈越好。
国内竞争的另一个好处是，它为不断提升竞争优势的来源带来了压力。国内竞争者的存在自动取消了仅仅来自特定国家的优势类型——要素成本、进入或偏好本国市场，或进口到市场的外国竞争者的成本。公司被迫超越它们，从而获得更可持续的优势。此外，相互竞争的国内竞争对手将在获得政府支持方面保持诚实。公司不太可能沉迷于政府合同的麻醉剂或蔓延的行业保护主义。取而代之的是，该行业将寻求更具建设性的政府支持形式，并从中受益，例如协助开放外国市场，以及对重点教育机构或其他专业因素的投资。
具有讽刺意味的是，也正是激烈的国内竞争最终迫使国内公司将目光投向全球市场，并使他们更加强硬，以期在其中取得成功。特别是在存在规模经济的情况下，本地竞争者会迫使彼此向外看向国外市场，以获得更高的效率和更高的盈利能力。在经历了激烈的国内竞争的考验之后，实力较强的公司已经做好了在国外取胜的准备。如果Digital Equipment能够与IBM、Data General、Prime和惠普抗衡，那么与西门子或Machines Bull抗衡似乎并不那么令人生畏。
钻石作为一个系统
这四个属性中的每一个都定义了国家优势钻石上的一个点;一个点的效果往往取决于其他点的状态。例如，老练的买家不会转化为先进的产品，除非人力资源的质量允许公司满足买家的需求。除非竞争激烈且公司目标支持持续投资，否则生产要素的选择性劣势不会激励创新。从最广泛的层面上看，任何一个决定因素的弱点都会限制一个行业的进步和升级潜力。
但是，钻石的尖端也是自我强化的：它们构成了一个系统。国内竞争和地理集中这两个因素特别具有将钻石转变为一个系统的巨大力量：国内竞争，因为它促进了所有其他决定因素的改善，而地理集中则因为它提升和放大了四种不同影响因素的相互作用。
国内竞争的作用说明了钻石如何作为一个自我强化的系统运作。激烈的国内竞争刺激了独特专业因素库的发展，特别是如果竞争对手都位于一个城市或地区：加州大学戴维斯分校已成为世界领先的葡萄酒酿造研究中心，与加州葡萄酒行业密切合作。活跃的本地竞争对手也提升了行业内的内需。例如，在家具和鞋子方面，意大利消费者已经学会了期待更多更好的产品，因为数百家意大利公司之间的激烈国内竞争推动了新产品的快速开发。国内竞争也促进了相关产业和配套产业的形成。例如，日本世界领先的半导体生产商集团催生了世界领先的日本半导体设备制造商。
其影响可以向各个方向起作用：有时，世界级的供应商会成为他们一直供应的行业的新进入者。或者，高度成熟的买家本身可能会进入供应商行业，特别是当他们拥有相关技能并将新行业视为战略性行业时。例如，就日本机器人产业而言，松下幸之助和川崎最初设计了供内部使用的机器人，然后开始向他人销售机器人。如今，他们是机器人行业的强大竞争对手。在瑞典，山特维克从特种钢转向凿岩机，斯凯孚从特种钢转向滚珠轴承。
钻石系统性的另一个影响是，各国很少只有一个竞争性行业;相反，钻石创造了一个促进竞争性产业集群的环境。竞争性产业并非在整个经济中分散开来，而是通常通过纵向（买方-卖方）或横向（共同客户、技术、渠道）关系联系在一起。集群通常也不会在物理上分散;它们往往在地理上集中。一个竞争性行业有助于在相辅相成的过程中创造另一个行业。例如，日本在消费电子产品方面的实力推动了其在半导体方面的成功，从而转向了这些产品使用的存储芯片和集成电路。与其他领域的有限成功形成鲜明对比的是，日本在笔记本电脑领域的实力反映了其他紧凑、便携产品的实力基础，以及在计算器和手表行业获得的液晶显示器方面的领先专业知识。
一旦形成一个产业集群，整个产业集团就变得相互支持。利益向前、向后和水平流动。一个行业中的激烈竞争通过分拆、通过行使讨价还价能力以及通过老牌公司的多元化蔓延到集群中的其他行业。集群内其他行业的进入通过刺激研发方法的多样性和促进新战略和技能的引入来刺激升级。通过与多个竞争对手接触的供应商或客户的渠道，信息自由流动，创新迅速传播。集群内部的相互联系，往往是出乎意料的，导致了对新竞争方式和新机会的看法。集群成为保持多样性和克服竞争对手之间的内向关注、惰性、僵化和迁就的工具，这些因素减缓或阻碍了竞争性的升级和新进入。
政府的角色
在关于国家竞争力的持续辩论中，没有哪个话题比政府的角色更能引起更多的争论或产生更少的理解。许多人将政府视为行业的重要帮手或支持者，采用一系列政策直接促进战略性或目标行业的竞争表现。其他人则接受“自由市场”的观点，即经济的运行应该留给看不见的手来运作。
这两种观点都是不正确的。按照其合乎逻辑的结果，任何一种都将导致一个国家的竞争能力的永久性侵蚀。一方面，政府帮助工业的倡导者经常提出一些政策，从长远来看，这些政策实际上会伤害公司，只会创造对更多帮助的需求。另一方面，主张减少政府存在的主张忽视了政府在塑造公司周围的环境和制度结构以及创造刺激公司获得竞争优势的环境方面所发挥的合法作用。
政府的适当作用是发挥催化剂和挑战者的作用;这是为了鼓励甚至推动公司提高他们的抱负，并朝着更高水平的竞争绩效迈进，尽管这个过程可能本质上是令人不快和困难的。政府无法创造竞争性产业;只有公司才能做到这一点。政府所扮演的角色本质上是片面的，只有当与钻石的有利基本条件协同工作时，这种角色才会成功。尽管如此，政府在传递和放大钻石力量方面的作用仍然很强大。成功的政府政策是那些创造一种环境，使公司能够获得竞争优势的政策，而不是那些让政府直接参与这一过程的政策，除了在发展过程早期的国家。这是一个间接的角色，而不是一个直接的角色。
日本政府在最好的情况下比任何人都更了解这一角色，包括各国要经历竞争性发展阶段，以及政府的适当角色会随着经济的发展而变化。日本政府通过刺激对先进产品的早期需求，通过象征性的合作项目让行业面临开拓前沿技术的需求，设立奖励质量的奖项，以及推行其他放大钻石力量的政策，日本政府加快了创新的步伐。但是，就像任何地方的政府官员一样，在最坏的情况下，日本官僚也会犯同样的错误：试图管理产业结构，保护市场的时间过长，并屈服于政治压力，将效率低下的零售商、农民、分销商和工业公司与竞争隔离开来。
不难理解为什么这么多政府在追求国家竞争力时如此频繁地犯同样的错误：公司的竞争时间与政府的政治时间从根本上是矛盾的。一个行业通常需要十多年的时间才能创造竞争优势;这个过程需要长期提升人类技能，投资于产品和流程，建立集群，并渗透到国外市场。例如，以日本汽车工业为例，公司在1950年代迈出了出口的第一步，但直到1970年代才取得强大的国际地位。
但在政治上，十年是永恒的。因此，大多数政府都倾向于提供易于感知的短期利益的政策，例如补贴、保护和有计划的合并，而这些政策恰恰阻碍了创新。大多数能够真正发挥作用的政策要么太慢，需要政客们太多的耐心，要么更糟糕的是，它们会带来短期痛苦的刺痛。例如，放松对受保护行业的管制将导致更快的破产，而只有在以后才会导致更强大、更具竞争力的公司。
那些传递静态的短期成本优势，却在不知不觉中破坏创新和活力的政策，是政府产业政策中最常见和最深刻的错误。为了提供帮助，政府很容易采取联合项目等政策来避免“浪费”的研发，从而破坏活力和竞争。然而，即使通过规模经济节省了10%的成本，也很容易通过快速的产品和流程改进以及在全球市场上追求数量而付诸东流，而这些政策削弱了这一点。
为了发挥国家竞争力的适当支持作用，政府应该遵循一些简单而基本的原则：鼓励变革，促进国内竞争，刺激创新。指导各国寻求获得竞争优势的一些具体政策方法包括以下内容。
专注于专业化因子的创建。 政府在中小学教育系统、国家基础设施以及卫生保健等国家广泛关注领域的研究方面负有重要责任。然而，这种在要素创造方面的普遍努力很少产生竞争优势。相反，转化为竞争优势的因素是先进的、专业的，并与特定行业或行业组相关联。诸如专业学徒计划、与行业相关的大学研究工作、行业协会活动以及最重要的公司私人投资等机制最终创造了产生竞争优势的因素。避免干预要素和货币市场。 通过干预要素和货币市场，政府希望降低要素成本或有利的汇率，这将有助于企业在国际市场上更有效地竞争。来自世界各地的证据表明，这些政策——例如里根政府的美元贬值——往往会适得其反。他们反对工业升级和寻求更可持续的竞争优势。
日本的对比案例尤其具有启发性，尽管德国和瑞士都有类似的经历。在过去的20年里，尼克松突然的货币贬值冲击、两次石油冲击以及最近的日元冲击都让日本人感到震惊，所有这些都迫使日本企业提升其竞争优势。关键不在于政府应该奉行故意推高要素成本或汇率的政策。相反，当市场力量造成要素成本上升或汇率上升时，政府应该抵制将其推低的诱惑。
执行严格的产品、安全和环境标准。 严格的政府监管可以通过刺激和提升内需来促进竞争优势。对产品性能、产品安全性和环境影响的严格标准迫使公司提高质量、升级技术并提供响应消费者和社会需求的功能。放宽标准，无论多么诱人，都会适得其反。
当严格的法规预计标准将在国际上传播时，它们为一个国家的公司在开发在其他地方有价值的产品和服务方面提供了一个良好的开端。瑞典严格的环境保护标准促进了许多行业的竞争优势。例如，阿特拉斯·科普柯生产的静音压缩机可用于人口稠密的城市地区，对居民的干扰最小。然而，严格的标准必须与快速和精简的监管程序相结合，这种程序不会消耗资源并造成延误。
大幅限制行业竞争对手之间的直接合作。 如今，在竞争力领域，最普遍的全球政策潮流是呼吁更多的合作研究和行业联盟。基于这样的信念，即竞争对手的独立研究是浪费和重复的，合作努力可以实现规模经济，而且个别公司可能在研发方面的投资不足，因为它们无法获得所有的好处，政府已经接受了更直接合作的想法。在美国，反托拉斯法已经修改，允许更多的合作研发;在欧洲，像信息技术项目ESPRIT这样的大型项目汇集了来自几个国家的公司。这种想法背后隐藏着西方政府对国际贸易和工业部（MITI）资助的无数合作研究项目的迷恋和根本性的误解，这些项目似乎为日本的竞争力崛起做出了贡献。
但仔细观察日本的合作项目，就会发现情况有所不同。日本企业参与MITI项目是为了与MITI保持良好关系，维护其企业形象，并对冲竞争对手从该项目中获得的风险——这主要是防御性原因。公司很少将最优秀的科学家和工程师投入到合作项目中，而通常在同一领域的私人研究上花费更多。通常，政府只对项目提供适度的财政贡献。
日本合作研究的真正价值在于表明新兴技术领域的重要性，并促进公司专有研究。合作项目促使公司探索新领域并增加内部研发支出，因为公司知道他们的国内竞争对手正在调查它们。
在某些有限的条件下，合作研究可以证明是有益的。项目应涉及基础产品和工艺研究领域，而不是与公司专有优势来源密切相关的主题。它们应该只占公司在任何特定领域的整体研究计划中的一小部分。合作研究应该只是间接的，通过大多数行业参与者可以接触到的独立组织进行。组织结构，如大学实验室和卓越中心，可以减少管理问题，并将竞争风险降至最低。最后，最有用的合作项目往往涉及涉及多个行业并需要大量研发投资的领域。
促进能够带来持续投资的目标。 政府在通过各个领域的政策塑造投资者、管理者和雇员的目标方面发挥着至关重要的作用。例如，资本市场的监管方式决定了投资者的激励机制，进而影响了公司的行为。政府应致力于鼓励对人的技能、创新和有形资产的持续投资。也许，提高工业持续投资率的唯一最有力的工具是对长期（五年或更长时间）资本收益的税收激励，这些资本收益仅限于对公司股权的新投资。长期资本利得激励措施也应适用于养老基金和其他目前未纳税的投资者，他们现在几乎没有理由不参与快速交易。 放松对竞争的管制。 通过维持国家垄断、控制行业准入或固定价格等政策来调节竞争，会产生两个强烈的负面后果：它扼杀了竞争和创新，因为公司变得全神贯注于与监管机构打交道并保护他们已经拥有的东西;它使该行业成为一个不那么有活力、不太受欢迎的买家或供应商。然而，如果没有激烈的国内竞争，放松管制和私有化本身是不可能成功的，而这需要一个强有力的、连贯的反托拉斯政策。执行强有力的国内反垄断政策。 强有力的反垄断政策——尤其是针对横向合并、联盟和串通行为的反垄断政策——是创新的基础。虽然今天时髦地呼吁以全球化和建立国家冠军的名义进行合并和联盟，但这些往往破坏了竞争优势的创造。真正的国家竞争力要求政府禁止涉及行业领导者的合并、收购和联盟。此外，合并和联盟的相同标准也应适用于国内和外国公司。最后，政府政策应有利于国内和国际内部进入，而不是收购。然而，当此举促进了最终可能创造竞争优势的技能转移时，公司应该被允许收购相关行业的小公司。 拒绝有管理的交易。 在处理国家竞争力的后果方面，有管理的贸易代表了一种日益增长和危险的趋势。有序的营销协议、自愿限制协议或其他设定量化目标以划分市场的手段是危险的、无效的，而且往往对消费者来说代价高昂。有管理的贸易非但没有促进一个国家工业的创新，反而为效率低下的公司提供了市场保障。
政府的贸易政策应追求每个外国的开放市场准入。贸易政策要想行之有效，就不应成为一种被动的工具，而应成为一种消极的工具。它不能只回应投诉，也不能只为那些能够聚集足够政治影响力的行业工作;它不应该要求有长期的受伤史，或者只服务于陷入困境的行业。贸易政策应寻求在一个国家具有竞争优势的地方开放市场，并应积极解决新兴产业和初期问题。
如果政府在另一个国家发现贸易壁垒，它应该将补救措施集中在拆除壁垒上，而不是监管进出口。例如，就日本而言，施加压力以加速本已迅速增长的制成品进口，比转向有管理的贸易更有效。惩罚不公平贸易行为公司的补偿性关税比市场配额要好。其他日益重要的开放市场工具是限制措施，这些限制措施阻止违规国的公司投资于东道国的收购或生产设施，从而阻止不公平国家的公司利用其优势建立不受制裁的新滩头阵地。
然而，这些补救措施中的任何一种都可能适得其反。对不公平贸易做法采取补救措施几乎是不可能的，既能避免降低国内公司创新和出口的积极性，又能伤害国内买家。补救措施的目的应当是作出调整，使补救措施消失。
公司议程
归根结底，只有公司本身才能实现并维持竞争优势。为此，他们必须根据上述基本原则采取行动。特别是，他们必须认识到创新的核心作用，以及一个令人不安的事实，即创新源于压力和挑战。创造一个充满活力、具有挑战性的环境需要领导力。而且，需要领导层认识到那些过于简单的逃避路线，这些路线看似提供了通往竞争优势的途径，但实际上是通往失败的捷径。例如，依靠合作研发项目来降低研究成本和风险是很有诱惑力的。但它们可能会转移公司对专有研究工作的注意力和资源，并且几乎消除了真正创新的前景。
竞争优势源于领导力，这种领导力利用和放大钻石的力量来促进创新和升级。以下是支持这一努力的几种公司政策：
为创新创造压力。 一个企业应该寻求压力和挑战，而不是逃避它们。战略的一部分是利用母国的优势来创造创新的动力。为此，公司可以向最复杂和最苛刻的买家和渠道销售产品;寻找那些有最困难需求的买家;建立超越最严格的监管障碍或产品标准的规范;从最先进的供应商处采购;将员工视为永久性员工，以促进技能和生产力的提升。寻找最有能力的竞争对手作为激励因素。 为了推动组织变革，有能力的竞争对手和受人尊敬的竞争对手可能成为共同的敌人。最好的管理者总是有点害怕;他们尊重并研究竞争对手。为了保持活力，公司必须将迎接挑战作为组织规范的一部分。例如，游说反对严格的产品标准，向组织发出信号，表明公司的领导层已经削弱了抱负。重视稳定性、顺从的客户、依赖的供应商和昏昏欲睡的竞争对手的公司正在招致惰性，并最终导致失败。建立预警系统。 预警信号转化为先发优势。公司可以采取行动，帮助他们看到变化的信号并采取行动，从而在竞争中脱颖而出。例如，他们可以找到并服务那些具有最预期需求的买家;调查所有新兴的新买家或渠道;寻找法规预示其他地方即将出台的法规的地方;把一些局外人带入管理团队;与研究中心和人才来源保持持续的关系。提高国家钻石水平。 使本国环境成为国际成功的更好平台，与公司息息相关。公司的部分责任是在形成集群方面发挥积极作用，并与母国的买家、供应商和渠道商合作，帮助他们升级和扩大自身的竞争优势。例如，为了提升家庭需求，以雅马哈、川井和铃木为首的日本乐器制造商纷纷建立音乐学校。同样，公司可以激励和支持当地供应商提供重要的专业投入，包括鼓励他们参与全球竞争。国家集群的健康与实力，只会提升企业自身的创新升级速度。
在几乎每个成功的竞争性行业中，领先的公司也采取明确的步骤来创造专门的因素，如人力资源、科学知识或基础设施。在羊毛布、瓷砖和照明设备等行业，意大利行业协会投资于市场信息、工艺技术和公共基础设施。公司还可以通过将总部和其他关键业务设在经验丰富的买家、重要供应商或专门的因素创造机制（如大学或实验室）集中的地方来加速创新。
欢迎国内竞争。 为了在全球范围内竞争，一家公司需要有能力的国内竞争对手和充满活力的国内竞争。特别是在今天的美国和欧洲，经理们不会抱怨过度竞争，并主张并购将产生人们所希望的规模经济和临界质量。这种抱怨是很自然的，但这种说法是完全错误的。激烈的国内竞争创造了可持续的竞争优势。此外，在国际上发展比在国内市场占据主导地位要好。如果一家公司想要进行收购，那么一家能够加速全球化并补充国内优势或抵消国内劣势的外国公司通常比与国内领先的竞争对手合并要好得多。全球化以利用其他国家的选择性优势。 为了寻求“全球”战略，如今许多公司放弃了他们的本土钻石。可以肯定的是，采用全球视角对于创造竞争优势非常重要。但是，依赖外国活动取代国内能力始终是次优解决方案。通过创新来抵消当地因素的劣势，比外包要好;发展国内供应商和买家比仅仅依赖外国供应商和买家要好。除非竞争力的关键基础存在于国内，否则从长远来看，公司将无法维持竞争优势。其目标应是提高本国基地的能力，使外国活动具有选择性，并且仅对总体竞争优势进行补充。
全球化的正确做法是有选择地利用其他国家钻石的优势来源。例如，在其他国家/地区识别成熟的买家有助于公司了解不同的需求并产生压力，从而刺激更快的创新速度。此外，无论本国钻石多么有利，其他国家都在进行重要的研究。为了利用国外的研究成果，企业必须在海外基地派驻高素质人才，并开展具有公信力的科研工作。为了从外国研究企业那里获得任何东西，公司还必须允许获得他们自己的想法——认识到竞争优势来自持续改进，而不是来自保护当今的秘密。
仅选择性地使用联盟。 与外国公司结盟已经成为另一种管理时尚和万能药：它们代表了一种诱人的解决方案，可以解决公司希望利用外国企业的优势或对冲风险而不放弃独立性的问题。然而，在现实中，虽然联盟可以实现选择性利益，但它们总是会带来巨大的成本：它们涉及协调两个独立的业务，与一个独立的实体协调目标，创造一个竞争对手，并放弃利润。这些成本最终使大多数联盟成为短期的过渡工具，而不是稳定的长期关系。
最重要的是，联盟作为一种基础广泛的战略，只会确保公司的平庸，而不是其国际领导地位。任何公司都不能依赖另一家外部独立公司来获得对其竞争优势至关重要的技能和资产。联盟最好作为一种选择性工具，临时使用或涉及非核心活动。
找到大本营以支持竞争优势。 对于跨国公司来说，最重要的决定之一是为每个不同的业务找到哪个国家的基地。一家公司可以为不同的业务或部门拥有不同的总部。归根结底，竞争优势是在国内创造的：在这里制定战略，创造核心产品和工艺技术，并进行临界大规模生产。母国的情况必须支持创新;否则，该公司别无选择，只能将其总部迁至一个刺激创新并为全球竞争力提供最佳环境的国家。没有折衷的措施：管理团队也必须行动。
领导力的作用
太多的公司和高层管理人员误解了竞争的本质和摆在他们面前的任务，他们专注于提高财务业绩、寻求政府援助、寻求稳定以及通过结盟和兼并降低风险。
当今的竞争现实需要领导力。领导者相信变革;他们激励他们的组织不断创新;他们认识到祖国的重要性，认为祖国是他们竞争成功不可或缺的一部分，并努力提升自己的祖国。最重要的是，领导者认识到压力和挑战的必要性。因为他们愿意鼓励适当的——也是痛苦的——政府政策和法规，他们经常赢得“政治家”的称号，尽管很少有人这么看自己。他们准备牺牲轻松的生活来换取困难，并最终获得持续的竞争优势。对于国家和公司来说，这必须是目标：不仅要生存，而且要实现国际竞争力。
而且不是一次，而是持续不断。
本文部分刊登在1990年3月至4月的《哈佛商业评论》上。
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迈克尔·波特（Michael E. Porter）是哈佛商学院威廉·劳伦斯大学（William Lawrence University）主教教授。他曾担任世界各国政府和运动的顾问，推动社会政策和经济政策的发展，包括羅姆尼的总统竞选活动。他的最新论文是《商业在社会中的作用》。他是Leadership Now Project的学术顾问。
本文原出处为Harvard Business Review。请注意，这篇文章是转载内容，原文有更多详细信息，欢迎大家前往阅读原文了解更多深度分析。
原文链接：https://hbr.org/1990/03/the-competitive-advantage-of-nations
希望这篇文章对大家理解国家竞争力的形成和提升有所帮助。
文章中文翻译如下：
国家的竞争优势
我们是否与最强大的竞争对手相匹配，并为最苛刻的客户提供服务？我们如何才能更具创新性？ 迈克尔·波特（Michael E.Porter ）
摘自《杂志》（1990年3-4月）
理查德·德鲁里/盖蒂图片社
总结。“国家的繁荣是创造的，而不是继承的，”迈克尔·波特（Michael E. Porter）写道。“国家的竞争优势”报告了波特对主要贸易国竞争成功模式的四年、10个国家的研究。波特总结说，公司......更多
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国家的繁荣是创造的，而不是继承的。它不像古典经济学所坚持的那样，从一个国家的自然禀赋、劳动力资源、利率或货币价值中生长出来。
一个国家的竞争力取决于其产业的创新升级能力。由于压力和挑战，公司在与世界上最好的竞争对手竞争中获得了优势。他们受益于拥有强大的国内竞争对手、积极进取的国内供应商和要求苛刻的本地客户。
在一个竞争日益全球化的世界中，各国变得越来越重要，而不是更少。随着竞争的基础越来越多地转向知识的创造和吸收，国家的作用越来越大。竞争优势是通过高度本地化的过程创造和维持的。民族价值观、文化、经济结构、制度和历史的差异都有助于竞争成功。每个国家的竞争力模式都存在显著差异;没有一个国家能够或将在每个行业甚至大多数行业中都具有竞争力。归根结底，各国在特定行业取得成功，因为他们的本土环境最具前瞻性、动态性和挑战性。
国家竞争成功的模式
为了调查为什么国家在特定行业获得竞争优势以及对公司的影响......
这些结论是对10个主要贸易国的竞争成功模式进行为期四年的研究的产物，与指导许多公司和国家政府思维的传统智慧相矛盾，而这种观念在当今美国普遍存在。
根据普遍的看法，劳动力成本、利率、汇率和规模经济是竞争力最有力的决定因素。在公司中，当今的词汇是合并、联盟、战略伙伴关系、协作和超国家全球化。管理者们正在敦促政府为特定行业提供更多支持。在各国政府中，越来越倾向于尝试各种旨在提高国家竞争力的政策——从管理汇率的努力到管理贸易的新措施，再到放松反垄断的政策——这些政策通常最终只会破坏它。
什么是国家竞争力？
国家竞争力已成为每个国家政府和工业界的核心关注点之一。...
这些方法现在在公司和政府中都非常受欢迎，但都是有缺陷的。他们从根本上误解了竞争优势的真正来源。追求它们，尽管它们具有短期的吸引力，但实际上将保证美国——或任何其他先进国家——永远无法获得真正和可持续的竞争优势。
我们需要一种新的视角和新的工具——一种直接源于对国际成功产业的分析的竞争力方法，而不考虑传统的意识形态或当前的知识时尚。我们需要知道，非常简单，什么有效以及为什么。然后我们需要应用它。
公司如何在国际市场上取得成功
在世界范围内，取得国际领导地位的公司采用的战略在各个方面都各不相同。但是，尽管每个成功的公司都会采用自己特定的战略，但其基本的运营模式——所有成功公司的特征和轨迹——从根本上是相同的。
公司通过创新行为获得竞争优势。他们从最广泛的意义上进行创新，包括新技术和新的做事方式。他们认为竞争有了新的基础，或者找到了以旧方式竞争的更好的方法。创新可以体现在新的产品设计、新的生产过程、新的营销方法或进行培训的新方式上。许多创新是平凡的和渐进的，更多地依赖于微小的洞察力和进步的积累，而不是单一的、重大的技术突破。它通常涉及甚至不是“新”的想法——这些想法已经存在但从未被积极追求过。它总是涉及对技能和知识的投资，以及对实物资产和品牌声誉的投资。
一些创新通过感知全新的市场机会或服务于其他人忽视的细分市场来创造竞争优势。当竞争对手反应迟钝时，这种创新会产生竞争优势。例如，在汽车和家电等行业，日本企业通过强调更小、更紧凑、更低容量的车型而获得了最初的优势，而外国竞争对手认为这些车型的利润较低、重要性较低且吸引力较低。
在国际市场上，产生竞争优势的创新既能满足国内需求，也能满足国外需求。例如，随着国际上对产品安全的关注日益增加，沃尔沃、阿特拉斯·科普柯和畜牧生产及卫生司等瑞典公司通过预见到这一领域的市场机会而取得了成功。另一方面，对国内市场特有的担忧或情况作出反应的创新实际上会阻碍国际竞争的成功。例如，庞大的美国国防市场的诱惑已经将美国材料和机床公司的注意力从有吸引力的全球商业市场上转移开来。
信息在创新和改进的过程中起着重要作用，这些信息要么是竞争对手无法获得的，要么是他们无法寻求的。有时它来自对研发或市场研究的简单投资;更多时候，它来自努力，来自开放，来自于在正确的地方寻找，不受盲目假设或传统智慧的阻碍。
这就是为什么创新者往往是来自不同行业或不同国家的局外人。创新可能来自一家新公司，其创始人具有非传统背景，或者在一家老牌公司中根本不受到赞赏。或者，创新能力可能通过特定行业的新高级管理人员进入现有公司，因此更能感知机会并更有可能追求它们。或者，随着公司多元化，为另一个行业带来新的资源、技能或观点，创新可能会发生。或者创新可能来自另一个国家，具有不同的环境或不同的竞争方式。
除了少数例外，创新是非同寻常的努力的结果。成功实施新的或更好的竞争方式的公司以顽强的决心追求其方法，通常面对严厉的批评和严峻的障碍。事实上，要想成功，创新通常需要压力、必要性，甚至逆境：对失去的恐惧往往比对收益的希望更强大。
一旦一个公司通过创新获得了竞争优势，它只能通过不懈的改进来维持它。几乎任何优势都可以模仿。韩国公司已经与日本竞争对手的大规模生产标准彩色电视机和录像机的能力相当;巴西公司在休闲皮鞋方面拥有与意大利竞争对手相媲美的技术和设计。
竞争对手最终将不可避免地超越任何停止改进和创新的公司。有时，先发优势，如客户关系、现有技术的规模经济或分销渠道的忠诚度，足以让停滞不前的公司保持其根深蒂固的地位数年甚至数十年。但迟早，更具活力的竞争对手会找到一种方法来围绕这些优势进行创新，或者创造一种更好或更便宜的做事方式。意大利家电生产商在通过大型零售连锁店销售中型和紧凑型家电时，在成本基础上取得了成功，但对这一最初优势依赖的时间太长了。通过开发更具差异化的产品和建立强大的品牌特许经营权，德国竞争对手已经开始站稳脚跟。
归根结底，保持竞争优势的唯一方法是对其进行升级，即转向更复杂的类型。这正是日本汽车制造商所做的。他们最初以质量适中的小型、廉价的紧凑型汽车打入国外市场，并在较低的劳动力成本基础上展开竞争。然而，尽管日本企业的劳动力成本优势仍然存在，但它们仍在升级。他们积极投资建造大型现代化工厂，以获得规模经济。然后，他们成为工艺技术的创新者，开创了准时生产以及许多其他质量和生产力实践的先驱。与外国竞争对手相比，这些流程改进带来了更好的产品质量、更好的维修记录和更好的客户满意度评级。最近，日本汽车制造商已经跻身于产品技术的前沿，并正在推出新的优质品牌，以与世界上最负盛名的乘用车竞争。
日本整车厂的例子也说明了保持竞争优势的另外两个先决条件。首先，公司必须采用全球战略方法。它必须通过其控制的国际营销渠道，以自己的品牌名称在全球范围内销售其产品。真正的全球性方法甚至可能要求公司将生产或研发设施设在其他国家，以利用较低的工资率，获得或改善市场准入，或利用外国技术。其次，创造更可持续的优势通常意味着公司必须使其现有优势过时，即使它仍然是一种优势。日本汽车公司认识到了这一点;他们要么让自己的优势过时，要么竞争对手会为他们做这件事。
正如这个例子所表明的那样，创新和变革是密不可分的。但变革是一种不自然的行为，尤其是在成功的公司中;强大的力量正在发挥作用，以避免和击败它。过去的方法在标准作业程序和管理控制中已经制度化。培训强调做任何事情的正确方法;专业化、专用设施的建设将过去的做法固化为昂贵的砖块和砂浆;现有的战略披上了无敌的光环，并植根于公司文化中。
成功的公司往往会对可预测性和稳定性产生偏见;他们致力于捍卫他们所拥有的。对失去很多东西的恐惧缓和了变化。各级组织都会过滤掉可能建议新方法、修改或偏离规范的信息。内部环境像免疫系统一样运作，以隔离或驱逐挑战当前方向或既定思维的“敌对”个体。创新停止了;公司停滞不前;咄咄逼人的竞争对手超越它只是时间问题。
国家优势的钻石
为什么某些国家/地区的某些公司能够持续创新？为什么他们无情地追求改进，寻求越来越复杂的竞争优势来源？为什么他们能够克服变革和创新的巨大障碍，而这些障碍往往伴随着成功？
答案在于一个国家的四大属性，这些属性单独和作为一个系统构成了国家优势的钻石，是每个国家为其工业建立和运营的竞争环境。这些属性包括：
要素条件：国家在生产要素中的地位，例如熟练劳动力或基础设施，这是在特定行业中竞争所必需的
需求条件：国内市场对行业产品或服务的需求性质
相关和支持行业：该国是否存在具有国际竞争力的供应商行业和其他相关行业
企业战略、结构和竞争：国家如何创建、组织和管理公司的条件，以及国内竞争的性质
这些决定因素创造了公司诞生并学习如何竞争的国家环境。（参见“国家竞争优势的决定因素”图表。钻石上的每一个点——以及钻石作为一个系统——影响着实现国际竞争成功的基本要素：在行业中取得竞争优势所必需的资源和技能的可用性;塑造公司感知的机会以及他们部署资源和技能的方向的信息;公司所有者、管理者和个人的目标;最重要的是，公司面临投资和创新的压力。（请参阅侧边栏“钻石的工作原理：意大利瓷砖行业”。
Determinants of National Competitive Advantage. A diagram illustrates how the four determinants of national competitive advantage interact with each other to create the environment in which companies in a nation are created and compete. The four determinants are firm strategy, structure, and rivalry; demand conditions; related and supporting industries; and factor conditions. They are arranged in a diamond shape and are connected by double-headed arrows, with each determinant connected to each of the other three.
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当一个国家环境允许并支持专业资产和技能的最快速积累时——有时仅仅是因为付出更大的努力和承诺——公司就会获得竞争优势。当一个国家的环境提供更好的持续信息和对产品和流程需求的洞察力时，公司就会获得竞争优势。最后，当国家环境迫使公司进行创新和投资时，公司既获得了竞争优势，又随着时间的推移提升了这些优势。
钻石的运作方式：意大利瓷砖行业
1987 年，意大利公司在瓷砖生产和出口方面处于世界领先地位，这是一个价值 100 亿美元的行业。意大利语。。。
因子条件。 根据标准经济理论，生产要素——劳动力、土地、自然资源、资本、基础设施——将决定贸易的流动。一个国家将出口那些最能利用它相对得力的因素的商品。这一学说的起源可以追溯到亚当·斯密和大卫·李嘉图，并深深植根于古典经济学中，它充其量是不完整的，最坏的情况是不正确的。
在构成任何先进经济体支柱的尖端产业中，一个国家不是继承，而是创造了最重要的生产要素，例如熟练的人力资源或科学基础。此外，一个国家在特定时期享有的要素存量不如它在特定行业中创造、升级和部署要素的速度和效率重要。
最重要的生产要素是那些涉及持续和大量投资并且专业化的生产要素。在知识密集型产业中，诸如劳动力储备或当地原材料来源等基本因素并不构成优势。公司可以通过全球战略轻松访问它们，也可以通过技术规避它们。与传统观点相反，仅仅拥有一支受过高中甚至大学教育的一般劳动力在现代国际竞争中并不代表竞争优势。为了支持竞争优势，一个因素必须高度专业化，以满足行业的特定需求——一个专门研究光学的科研机构，一个为软件公司提供资金的风险资本池。这些因素更加稀缺，外国竞争者更难模仿，而且它们需要持续的投资才能创造出来。
国家在特别擅长要素创造的行业中取得成功。竞争优势源于世界一流机构的存在，这些机构首先创造专业化因素，然后不断努力升级它们。丹麦有两家医院专注于糖尿病的研究和治疗，在胰岛素出口方面处于世界领先地位。荷兰在花卉种植、包装和运输方面拥有一流的研究机构，是世界出口的领导者。
然而，不那么明显的是，在更基本因素中的选择性劣势可以促使公司进行创新和升级——静态竞争模型中的劣势可以成为动态竞争模型中的优势。当有充足的廉价原材料供应或充足的劳动力时，公司可以简单地依赖这些优势，并且往往效率低下。但是，当公司面临选择性劣势时，如高昂的土地成本、劳动力短缺或缺乏当地原材料，他们必须创新和升级才能参与竞争。
日本经常重复的“我们是一个没有自然资源的岛国”这句话中隐含着这样一种理解，即这些缺陷只会刺激日本的竞争性创新。例如，准时制生产在极其昂贵的空间上节省了成本。布雷西亚地区的意大利钢铁生产商也面临着一系列类似的劣势：资本成本高、能源成本高、没有当地原材料。这些私营公司位于伦巴第大区北部，由于距离南部港口较远，而且意大利国有运输系统效率低下，因此面临着惊人的物流成本。其结果是：他们开创了技术先进的小型工厂，这些工厂只需要适度的资本投资，使用较少的能源，使用废金属作为原料，在小规模上效率高，并允许生产商位于靠近废料来源和最终用途客户的地方。换句话说，他们将要素劣势转化为竞争优势。
只有在某些条件下，劣势才能变成优势。首先，他们必须向公司发出适当的信号，说明情况将蔓延到其他国家，从而使他们能够在外国竞争对手之前进行创新。瑞士是一个二战后第一次出现劳动力短缺的国家，就是一个很好的例子。瑞士公司通过提高劳动生产率和寻求更高价值、更可持续的细分市场来应对这一不利因素。世界上大多数其他地区的公司仍然有充足的工人，他们将注意力集中在其他问题上，这导致了升级速度的缓慢。
将劣势转化为优势的第二个条件是钻石其他部位的有利环境，这一考虑因素几乎适用于所有决定因素。为了创新，公司必须能够接触到具有适当技能的人才，并具有能够发出正确信号的国内需求条件。他们还必须拥有活跃的国内竞争对手，这些竞争对手会给创新带来压力。另一个先决条件是公司目标，这些目标会导致对行业的持续承诺。如果没有这样的承诺和积极的竞争，一家公司可能会采取简单的方法来绕过劣势，而不是将其作为创新的刺激。
例如，美国消费电子公司面对相对高昂的劳动力成本，选择保持产品和生产过程基本不变，并将劳动密集型活动转移到台湾和其他亚洲国家。他们没有提升自己的优势来源，而是满足于劳动力成本平等。另一方面，面对激烈的国内竞争和成熟的国内市场，日本的竞争对手选择通过自动化来消除劳动力。这导致了装配成本的降低，产品组件更少，质量和可靠性得到提高。不久，日本公司开始在美国建立装配厂——美国公司逃离的地方。
需求条件。 竞争的全球化似乎会削弱国内需求的重要性。然而，在实践中，情况并非如此。事实上，国内市场的构成和特征通常会对公司如何看待、解释和响应买家需求产生不成比例的影响。在以下行业中，各国获得了竞争优势：国内需求使本国公司更清晰或更早地了解新兴的买家需求，而要求苛刻的买家则迫使公司加快创新速度并实现比外国竞争对手更复杂的竞争优势。事实证明，房屋需求的大小远不如房屋需求的性质重要。
当特定行业部门在国内市场比在国外市场更大或更明显时，国内需求条件有助于建立竞争优势。一个国家较大的细分市场受到该国公司的最大关注;公司给予较小或不太理想的细分市场较低的优先级。一个很好的例子是液压挖掘机，它是日本国内市场上使用最广泛的建筑设备类型，但在其他发达国家，液压挖掘机在市场上所占的比例要小得多。该细分市场是为数不多的拥有充满活力的日本国际竞争对手且卡特彼勒在世界市场上没有大量份额的细分市场之一。
比细分市场本身的混合更重要的是国内买家的性质。如果一个国家的国内买家是世界上最老练和最苛刻的产品或服务的买家，那么一个国家的公司就会获得竞争优势。老练、要求苛刻的买家提供了一个了解高级客户需求的窗口;他们向公司施压，要求他们达到高标准;他们鼓励他们改进、创新并升级到更高级的细分市场。与要素条件一样，需求条件通过迫使公司应对严峻的挑战来提供优势。
由于当地的价值观和情况，出现了特别严格的需求。例如，日本消费者生活在狭小、紧凑的房屋中，他们必须与炎热潮湿的夏季和高成本的电能作斗争——这是一系列令人生畏的情况。作为回应，日本公司率先推出了由节能旋转压缩机提供动力的紧凑、安静的空调机组。在一个又一个行业中，日本市场的严格限制要求迫使公司进行创新，生产出轻、薄、短、小的产品，并被国际接受。
如果一个国家的需求预测甚至影响了其他国家的需求，那么当地买家可以帮助一个国家的公司获得优势——如果他们的需求提供了全球市场趋势的持续“预警指标”。有时，预期性需求之所以会出现，是因为一个国家的政治价值观预示着其他地方的需求将会增加。瑞典长期以来对残疾人的关注催生了一个竞争日益激烈的行业，专注于特殊需求。丹麦的环保主义为水污染控制设备和风车领域的公司带来了成功。
更一般地说，如果一个国家的价值观正在传播，也就是说，如果一个国家的价值观和品味以及产品正在出口，那么他的公司就可以预测全球趋势。例如，美国公司在快餐和信用卡领域的国际成功不仅反映了美国人对便利的渴望，也反映了这些口味向世界其他地区的传播。国家通过媒体、培训外国人、政治影响以及本国公民和公司的对外活动来输出其价值观和品味。
相关和配套产业。 国家优势的第三个广泛决定因素是该国存在具有国际竞争力的相关和支持行业。具有国际竞争力的本土供应商通过多种方式在下游行业创造优势。首先，它们以高效、早期、迅速、有时甚至是优惠的方式提供最具成本效益的投入。意大利金银珠宝公司在该行业处于世界领先地位，部分原因是其他意大利公司供应了世界上三分之二的珠宝制造和贵金属回收机械。
然而，比仅仅获得零部件和机械设备更重要的是，以家庭为基础的相关和支持行业在创新和升级方面提供的优势——这种优势基于密切的工作关系。彼此靠近的供应商和最终用户可以利用短时间的通信线路、快速和持续的信息流以及持续的思想和创新交流。公司有机会影响供应商的技术努力，并可以作为研发工作的试验场，加快创新的步伐。
“意大利鞋业集群”的插图提供了一个生动的例子，展示了一组邻近的支持性行业如何在一系列相互关联的行业中创造竞争优势，这些行业都具有国际竞争力。例如，鞋类生产商定期与皮革制造商就新款式和制造技术进行互动，并在皮革的新质地和颜色仍处于绘图阶段时了解它们。皮革制造商对时尚趋势有早期的洞察力，帮助他们规划新产品。这种互动是互惠互利和自我强化的，但它不会自动发生：它是由邻近性帮助的，但只是因为公司和供应商在努力而发生。
The Italian Footwear Cluster. A diagram illustrates how interconnecting industries create competitive advantage in the Italian footwear industry. The different companies, suppliers, and services include injection-molding machinery, specialized machine tools, woodworking equipment, processed leather, leather-working machinery, and design services. These companies and suppliers variously provide molds, models, and parts of footwear that comprise numerous products including ski boots, apres-ski boots, athletic footwear, and leather footwear. Other products, such as leather handbags and gloves and leather clothing, are included in the competitive advantage due to their adjacency and influence in design and the leather industry.
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当供应商本身就是全球竞争对手时，该国的公司受益最大。对于一家公司或国家来说，创建完全依赖国内工业并被阻止为外国竞争对手服务的“俘虏”供应商最终是弄巧成拙的。出于同样的原因，一个国家不需要在所有供应商行业中都具有竞争力，其公司就可以获得竞争优势。公司可以很容易地从国外采购材料、组件或技术，而不会对行业产品的创新或性能产生重大影响。其他通用技术（如电子或软件）也是如此，在这些技术中，该行业代表了一个狭窄的应用领域。
相关行业中以家庭为基础的竞争力提供了类似的好处：信息流动和技术交流加快了创新和升级的速度。以家庭为基础的相关行业也增加了公司接受新技能的可能性，并且它还提供了一个进入者的来源，他们将带来一种新颖的竞争方法。例如，瑞士在制药业的成功源于以前在染料行业的国际成功;日本在电子音乐键盘领域的主导地位源于在原声乐器方面的成功与在消费电子产品领域的强势地位相结合。
公司战略、结构和竞争。 各国的情况和背景在公司如何创建、组织和管理以及国内竞争的性质方面形成了强烈的趋势。例如，在意大利，成功的国际竞争者往往是私营企业，像大家庭一样经营着私营企业;相比之下，在德国，公司在组织和管理实践上往往有严格的等级制度，高层管理人员通常具有技术背景。
没有一种管理制度是普遍适用的——尽管目前对日本管理很着迷。特定行业的竞争力源于该国青睐的管理实践和组织模式的趋同以及该行业竞争优势的来源。在意大利公司处于世界领先地位的行业，如照明、家具、鞋类、羊毛织物和包装机械，强调专注、定制产品、利基营销、快速变化和惊人的灵活性的公司战略既符合行业动态，也符合意大利管理体系的特点。相比之下，德国的管理体系在以技术或工程为导向的行业（如光学、化工、复杂机械）中运作良好，在这些行业中，复杂的产品需要精密制造、谨慎的开发过程、售后服务，因此需要高度纪律严明的管理结构。德国在消费品和服务领域的成功要少得多，在这些消费品和服务领域，形象营销以及快速的新功能和模型更替对竞争至关重要。
各国在公司和个人寻求实现的目标方面也存在显着差异。公司目标反映了国家资本市场的特点和管理人员的薪酬实践。例如，在德国和瑞士，银行占该国股东的很大一部分，大多数股票是为了长期升值而持有的，很少交易。公司在成熟行业中表现良好，在这些行业中，对研发和新设施的持续投资是必不可少的，但回报可能只是适度的。美国则处于相反的极端，拥有庞大的风险资本池，但上市公司交易广泛，投资者非常重视季度和年度股价升值。管理层薪酬主要基于与个人业绩挂钩的年度奖金。美国在相对较新的行业（如软件和生物技术）中表现出色，或者在那些为新公司提供股权融资助长了活跃的国内竞争的行业（如特种电子和服务业）中表现出色。然而，导致投资不足的强大压力困扰着更成熟的行业。
个人工作和扩展技能的动机对于竞争优势也很重要。优秀的人才在任何国家都是稀缺资源。一个国家的成功很大程度上取决于其有才华的人选择的教育类型，他们选择在哪里工作，以及他们的承诺和努力。一个国家的制度和价值观为个人和公司设定的目标，以及它对某些行业的声望，引导着资本和人力资源的流动，而资本和人力资源反过来又直接影响到某些行业的竞争表现。国家往往在人们钦佩或依赖的活动中具有竞争力，而这些活动正是从中产生民族英雄的。在瑞士，它是银行和制药业。在以色列，最高的使命是农业和国防相关领域。有时很难区分因果关系。获得国际成功可以使一个行业享有盛誉，从而增强其优势。
强大的本地竞争对手的存在是对创造和保持竞争优势的最终而有力的刺激。像瑞士这样的小国就是如此，其制药公司霍夫曼-拉罗氏（Hoffmann-La Roche）、汽巴嘉基（Ciba-Geigy）和山德士（Sandoz）之间的竞争有助于其在全球处于领先地位。在美国的计算机和软件行业也是如此。激烈竞争的作用在日本最为明显，那里有112家公司在机床领域竞争，34家公司在半导体领域竞争，25家公司在音频设备领域竞争，15家公司在相机领域竞争——事实上，在日本拥有全球主导地位的行业中，通常都有两位数的竞争。（请参阅“部分行业的日本竞争对手的估计数量”表。在钻石的所有要点中，国内竞争可以说是最重要的，因为它对所有其他因素具有强大的刺激作用。
Estimated Number of Japanese Rivals in Selected Industries. A table lists selected industries and the number of Japanese rivals for each. Air conditioners; 13. audio equipment; 25. Automobiles; 9. Cameras; 15. Car audio; 12. Carbon fibers; 7. Construction equipment; 15; note: the number of companies in construction equipment varied by product area. The smallest number, 10, produced bulldozers. Fifteen companies produced shovel trucks, truck cranes, and asphalt-paving equipment. There were 20 companies in hydraulic excavators, a product area where Japan was particularly strong; end note. Copiers; 14. Facsimile machines; 10. Large-scale computers; 6. Lift trucks; 8. Machine tools; 112. Microwave equipment; 5. Motorcycles; 4. Musical instruments; 4. Personal computers; 16. Semiconductors; 34. Sewing machines; 20. Shipbuilding; 33; note: six companies had annual production exports in excess of 10,000 tons; end note. Steel; 5; note: integrated companies; end note. Synthetic fibers; 8. Television sets; 15. Truck and bus tires; 5. Trucks; 11. Typewriters; 14. Videocassette recorders; 10. Sources: Field interviews. nippon cog-yo Shinbun, nippon cog-yo nen-can, 1987. Yano research, market share ji-tan, 1987. Researchers estimates.
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传统观点认为，国内竞争是浪费的：它导致重复工作，并阻止公司实现规模经济。“正确的解决方案”是接纳一两个全国性的冠军，这些公司具有与外国竞争对手抗衡的规模和实力，并在政府的支持下保证他们获得必要的资源。然而，事实上，大多数国家冠军都没有竞争力，尽管他们得到了政府的大量补贴和保护。在许多只有一个国家竞争对手的重要行业中，如航空航天和电信，政府在扭曲竞争方面发挥了重要作用。
静态效率远不如动态改进重要，而动态改进正是国内竞争的独特推动因素。与任何竞争一样，国内竞争会给公司带来创新和改进的压力。本地竞争对手相互推动，以降低成本，提高质量和服务，并创造新的产品和流程。但是，与外国竞争者的竞争不同，与外国竞争者的竞争往往是分析性的和疏远的，而本地竞争往往超越了纯粹的经济或商业竞争，并变得非常个人化。国内竞争对手进行积极的争斗;他们不仅争夺市场份额，而且争夺人才，争夺技术卓越，也许最重要的是，争夺“吹牛的权利”。一个国内竞争对手的成功向其他人证明了进步是可能的，并且往往会吸引新的竞争对手加入该行业。公司经常将外国竞争对手的成功归咎于“不公平”的优势。对于国内竞争对手，没有任何借口。
地域集中放大了国内竞争的力量。这种模式在世界范围内非常普遍：意大利珠宝公司位于两个城镇周围，阿雷佐和瓦伦扎波;德国索林根和日本关的餐具公司;瑞士巴塞尔的制药公司;日本滨松的摩托车和乐器。竞争越本地化，竞争就越激烈。而且越激烈越好。
国内竞争的另一个好处是，它为不断提升竞争优势的来源带来了压力。国内竞争者的存在自动取消了仅仅来自特定国家的优势类型——要素成本、进入或偏好本国市场，或进口到市场的外国竞争者的成本。公司被迫超越它们，从而获得更可持续的优势。此外，相互竞争的国内竞争对手将在获得政府支持方面保持诚实。公司不太可能沉迷于政府合同的麻醉剂或蔓延的行业保护主义。取而代之的是，该行业将寻求更具建设性的政府支持形式，并从中受益，例如协助开放外国市场，以及对重点教育机构或其他专业因素的投资。
具有讽刺意味的是，也正是激烈的国内竞争最终迫使国内公司将目光投向全球市场，并使他们更加强硬，以期在其中取得成功。特别是在存在规模经济的情况下，本地竞争者会迫使彼此向外看向国外市场，以获得更高的效率和更高的盈利能力。在经历了激烈的国内竞争的考验之后，实力较强的公司已经做好了在国外取胜的准备。如果Digital Equipment能够与IBM、Data General、Prime和惠普抗衡，那么与西门子或Machines Bull抗衡似乎并不那么令人生畏。
钻石作为一个系统
这四个属性中的每一个都定义了国家优势钻石上的一个点;一个点的效果往往取决于其他点的状态。例如，老练的买家不会转化为先进的产品，除非人力资源的质量允许公司满足买家的需求。除非竞争激烈且公司目标支持持续投资，否则生产要素的选择性劣势不会激励创新。从最广泛的层面上看，任何一个决定因素的弱点都会限制一个行业的进步和升级潜力。
但是，钻石的尖端也是自我强化的：它们构成了一个系统。国内竞争和地理集中这两个因素特别具有将钻石转变为一个系统的巨大力量：国内竞争，因为它促进了所有其他决定因素的改善，而地理集中则因为它提升和放大了四种不同影响因素的相互作用。
国内竞争的作用说明了钻石如何作为一个自我强化的系统运作。激烈的国内竞争刺激了独特专业因素库的发展，特别是如果竞争对手都位于一个城市或地区：加州大学戴维斯分校已成为世界领先的葡萄酒酿造研究中心，与加州葡萄酒行业密切合作。活跃的本地竞争对手也提升了行业内的内需。例如，在家具和鞋子方面，意大利消费者已经学会了期待更多更好的产品，因为数百家意大利公司之间的激烈国内竞争推动了新产品的快速开发。国内竞争也促进了相关产业和配套产业的形成。例如，日本世界领先的半导体生产商集团催生了世界领先的日本半导体设备制造商。
其影响可以向各个方向起作用：有时，世界级的供应商会成为他们一直供应的行业的新进入者。或者，高度成熟的买家本身可能会进入供应商行业，特别是当他们拥有相关技能并将新行业视为战略性行业时。例如，就日本机器人产业而言，松下幸之助和川崎最初设计了供内部使用的机器人，然后开始向他人销售机器人。如今，他们是机器人行业的强大竞争对手。在瑞典，山特维克从特种钢转向凿岩机，斯凯孚从特种钢转向滚珠轴承。
钻石系统性的另一个影响是，各国很少只有一个竞争性行业;相反，钻石创造了一个促进竞争性产业集群的环境。竞争性产业并非在整个经济中分散开来，而是通常通过纵向（买方-卖方）或横向（共同客户、技术、渠道）关系联系在一起。集群通常也不会在物理上分散;它们往往在地理上集中。一个竞争性行业有助于在相辅相成的过程中创造另一个行业。例如，日本在消费电子产品方面的实力推动了其在半导体方面的成功，从而转向了这些产品使用的存储芯片和集成电路。与其他领域的有限成功形成鲜明对比的是，日本在笔记本电脑领域的实力反映了其他紧凑、便携产品的实力基础，以及在计算器和手表行业获得的液晶显示器方面的领先专业知识。
一旦形成一个产业集群，整个产业集团就变得相互支持。利益向前、向后和水平流动。一个行业中的激烈竞争通过分拆、通过行使讨价还价能力以及通过老牌公司的多元化蔓延到集群中的其他行业。集群内其他行业的进入通过刺激研发方法的多样性和促进新战略和技能的引入来刺激升级。通过与多个竞争对手接触的供应商或客户的渠道，信息自由流动，创新迅速传播。集群内部的相互联系，往往是出乎意料的，导致了对新竞争方式和新机会的看法。集群成为保持多样性和克服竞争对手之间的内向关注、惰性、僵化和迁就的工具，这些因素减缓或阻碍了竞争性的升级和新进入。
政府的角色
在关于国家竞争力的持续辩论中，没有哪个话题比政府的角色更能引起更多的争论或产生更少的理解。许多人将政府视为行业的重要帮手或支持者，采用一系列政策直接促进战略性或目标行业的竞争表现。其他人则接受“自由市场”的观点，即经济的运行应该留给看不见的手来运作。
这两种观点都是不正确的。按照其合乎逻辑的结果，任何一种都将导致一个国家的竞争能力的永久性侵蚀。一方面，政府帮助工业的倡导者经常提出一些政策，从长远来看，这些政策实际上会伤害公司，只会创造对更多帮助的需求。另一方面，主张减少政府存在的主张忽视了政府在塑造公司周围的环境和制度结构以及创造刺激公司获得竞争优势的环境方面所发挥的合法作用。
政府的适当作用是发挥催化剂和挑战者的作用;这是为了鼓励甚至推动公司提高他们的抱负，并朝着更高水平的竞争绩效迈进，尽管这个过程可能本质上是令人不快和困难的。政府无法创造竞争性产业;只有公司才能做到这一点。政府所扮演的角色本质上是片面的，只有当与钻石的有利基本条件协同工作时，这种角色才会成功。尽管如此，政府在传递和放大钻石力量方面的作用仍然很强大。成功的政府政策是那些创造一种环境，使公司能够获得竞争优势的政策，而不是那些让政府直接参与这一过程的政策，除了在发展过程早期的国家。这是一个间接的角色，而不是一个直接的角色。
日本政府在最好的情况下比任何人都更了解这一角色，包括各国要经历竞争性发展阶段，以及政府的适当角色会随着经济的发展而变化。日本政府通过刺激对先进产品的早期需求，通过象征性的合作项目让行业面临开拓前沿技术的需求，设立奖励质量的奖项，以及推行其他放大钻石力量的政策，日本政府加快了创新的步伐。但是，就像任何地方的政府官员一样，在最坏的情况下，日本官僚也会犯同样的错误：试图管理产业结构，保护市场的时间过长，并屈服于政治压力，将效率低下的零售商、农民、分销商和工业公司与竞争隔离开来。
不难理解为什么这么多政府在追求国家竞争力时如此频繁地犯同样的错误：公司的竞争时间与政府的政治时间从根本上是矛盾的。一个行业通常需要十多年的时间才能创造竞争优势;这个过程需要长期提升人类技能，投资于产品和流程，建立集群，并渗透到国外市场。例如，以日本汽车工业为例，公司在1950年代迈出了出口的第一步，但直到1970年代才取得强大的国际地位。
但在政治上，十年是永恒的。因此，大多数政府都倾向于提供易于感知的短期利益的政策，例如补贴、保护和有计划的合并，而这些政策恰恰阻碍了创新。大多数能够真正发挥作用的政策要么太慢，需要政客们太多的耐心，要么更糟糕的是，它们会带来短期痛苦的刺痛。例如，放松对受保护行业的管制将导致更快的破产，而只有在以后才会导致更强大、更具竞争力的公司。
那些传递静态的短期成本优势，却在不知不觉中破坏创新和活力的政策，是政府产业政策中最常见和最深刻的错误。为了提供帮助，政府很容易采取联合项目等政策来避免“浪费”的研发，从而破坏活力和竞争。然而，即使通过规模经济节省了10%的成本，也很容易通过快速的产品和流程改进以及在全球市场上追求数量而付诸东流，而这些政策削弱了这一点。
为了发挥国家竞争力的适当支持作用，政府应该遵循一些简单而基本的原则：鼓励变革，促进国内竞争，刺激创新。指导各国寻求获得竞争优势的一些具体政策方法包括以下内容。
专注于专业化因子的创建。 政府在中小学教育系统、国家基础设施以及卫生保健等国家广泛关注领域的研究方面负有重要责任。然而，这种在要素创造方面的普遍努力很少产生竞争优势。相反，转化为竞争优势的因素是先进的、专业的，并与特定行业或行业组相关联。诸如专业学徒计划、与行业相关的大学研究工作、行业协会活动以及最重要的公司私人投资等机制最终创造了产生竞争优势的因素。避免干预要素和货币市场。 通过干预要素和货币市场，政府希望降低要素成本或有利的汇率，这将有助于企业在国际市场上更有效地竞争。来自世界各地的证据表明，这些政策——例如里根政府的美元贬值——往往会适得其反。他们反对工业升级和寻求更可持续的竞争优势。
日本的对比案例尤其具有启发性，尽管德国和瑞士都有类似的经历。在过去的20年里，尼克松突然的货币贬值冲击、两次石油冲击以及最近的日元冲击都让日本人感到震惊，所有这些都迫使日本企业提升其竞争优势。关键不在于政府应该奉行故意推高要素成本或汇率的政策。相反，当市场力量造成要素成本上升或汇率上升时，政府应该抵制将其推低的诱惑。
执行严格的产品、安全和环境标准。 严格的政府监管可以通过刺激和提升内需来促进竞争优势。对产品性能、产品安全性和环境影响的严格标准迫使公司提高质量、升级技术并提供响应消费者和社会需求的功能。放宽标准，无论多么诱人，都会适得其反。
当严格的法规预计标准将在国际上传播时，它们为一个国家的公司在开发在其他地方有价值的产品和服务方面提供了一个良好的开端。瑞典严格的环境保护标准促进了许多行业的竞争优势。例如，阿特拉斯·科普柯生产的静音压缩机可用于人口稠密的城市地区，对居民的干扰最小。然而，严格的标准必须与快速和精简的监管程序相结合，这种程序不会消耗资源并造成延误。
大幅限制行业竞争对手之间的直接合作。 如今，在竞争力领域，最普遍的全球政策潮流是呼吁更多的合作研究和行业联盟。基于这样的信念，即竞争对手的独立研究是浪费和重复的，合作努力可以实现规模经济，而且个别公司可能在研发方面的投资不足，因为它们无法获得所有的好处，政府已经接受了更直接合作的想法。在美国，反托拉斯法已经修改，允许更多的合作研发;在欧洲，像信息技术项目ESPRIT这样的大型项目汇集了来自几个国家的公司。这种想法背后隐藏着西方政府对国际贸易和工业部（MITI）资助的无数合作研究项目的迷恋和根本性的误解，这些项目似乎为日本的竞争力崛起做出了贡献。
但仔细观察日本的合作项目，就会发现情况有所不同。日本企业参与MITI项目是为了与MITI保持良好关系，维护其企业形象，并对冲竞争对手从该项目中获得的风险——这主要是防御性原因。公司很少将最优秀的科学家和工程师投入到合作项目中，而通常在同一领域的私人研究上花费更多。通常，政府只对项目提供适度的财政贡献。
日本合作研究的真正价值在于表明新兴技术领域的重要性，并促进公司专有研究。合作项目促使公司探索新领域并增加内部研发支出，因为公司知道他们的国内竞争对手正在调查它们。
在某些有限的条件下，合作研究可以证明是有益的。项目应涉及基础产品和工艺研究领域，而不是与公司专有优势来源密切相关的主题。它们应该只占公司在任何特定领域的整体研究计划中的一小部分。合作研究应该只是间接的，通过大多数行业参与者可以接触到的独立组织进行。组织结构，如大学实验室和卓越中心，可以减少管理问题，并将竞争风险降至最低。最后，最有用的合作项目往往涉及涉及多个行业并需要大量研发投资的领域。
促进能够带来持续投资的目标。 政府在通过各个领域的政策塑造投资者、管理者和雇员的目标方面发挥着至关重要的作用。例如，资本市场的监管方式决定了投资者的激励机制，进而影响了公司的行为。政府应致力于鼓励对人的技能、创新和有形资产的持续投资。也许，提高工业持续投资率的唯一最有力的工具是对长期（五年或更长时间）资本收益的税收激励，这些资本收益仅限于对公司股权的新投资。长期资本利得激励措施也应适用于养老基金和其他目前未纳税的投资者，他们现在几乎没有理由不参与快速交易。 放松对竞争的管制。 通过维持国家垄断、控制行业准入或固定价格等政策来调节竞争，会产生两个强烈的负面后果：它扼杀了竞争和创新，因为公司变得全神贯注于与监管机构打交道并保护他们已经拥有的东西;它使该行业成为一个不那么有活力、不太受欢迎的买家或供应商。然而，如果没有激烈的国内竞争，放松管制和私有化本身是不可能成功的，而这需要一个强有力的、连贯的反托拉斯政策。执行强有力的国内反垄断政策。 强有力的反垄断政策——尤其是针对横向合并、联盟和串通行为的反垄断政策——是创新的基础。虽然今天时髦地呼吁以全球化和建立国家冠军的名义进行合并和联盟，但这些往往破坏了竞争优势的创造。真正的国家竞争力要求政府禁止涉及行业领导者的合并、收购和联盟。此外，合并和联盟的相同标准也应适用于国内和外国公司。最后，政府政策应有利于国内和国际内部进入，而不是收购。然而，当此举促进了最终可能创造竞争优势的技能转移时，公司应该被允许收购相关行业的小公司。 拒绝有管理的交易。 在处理国家竞争力的后果方面，有管理的贸易代表了一种日益增长和危险的趋势。有序的营销协议、自愿限制协议或其他设定量化目标以划分市场的手段是危险的、无效的，而且往往对消费者来说代价高昂。有管理的贸易非但没有促进一个国家工业的创新，反而为效率低下的公司提供了市场保障。
政府的贸易政策应追求每个外国的开放市场准入。贸易政策要想行之有效，就不应成为一种被动的工具，而应成为一种消极的工具。它不能只回应投诉，也不能只为那些能够聚集足够政治影响力的行业工作;它不应该要求有长期的受伤史，或者只服务于陷入困境的行业。贸易政策应寻求在一个国家具有竞争优势的地方开放市场，并应积极解决新兴产业和初期问题。
如果政府在另一个国家发现贸易壁垒，它应该将补救措施集中在拆除壁垒上，而不是监管进出口。例如，就日本而言，施加压力以加速本已迅速增长的制成品进口，比转向有管理的贸易更有效。惩罚不公平贸易行为公司的补偿性关税比市场配额要好。其他日益重要的开放市场工具是限制措施，这些限制措施阻止违规国的公司投资于东道国的收购或生产设施，从而阻止不公平国家的公司利用其优势建立不受制裁的新滩头阵地。
然而，这些补救措施中的任何一种都可能适得其反。对不公平贸易做法采取补救措施几乎是不可能的，既能避免降低国内公司创新和出口的积极性，又能伤害国内买家。补救措施的目的应当是作出调整，使补救措施消失。
公司议程
归根结底，只有公司本身才能实现并维持竞争优势。为此，他们必须根据上述基本原则采取行动。特别是，他们必须认识到创新的核心作用，以及一个令人不安的事实，即创新源于压力和挑战。创造一个充满活力、具有挑战性的环境需要领导力。而且，需要领导层认识到那些过于简单的逃避路线，这些路线看似提供了通往竞争优势的途径，但实际上是通往失败的捷径。例如，依靠合作研发项目来降低研究成本和风险是很有诱惑力的。但它们可能会转移公司对专有研究工作的注意力和资源，并且几乎消除了真正创新的前景。
竞争优势源于领导力，这种领导力利用和放大钻石的力量来促进创新和升级。以下是支持这一努力的几种公司政策：
为创新创造压力。 一个企业应该寻求压力和挑战，而不是逃避它们。战略的一部分是利用母国的优势来创造创新的动力。为此，公司可以向最复杂和最苛刻的买家和渠道销售产品;寻找那些有最困难需求的买家;建立超越最严格的监管障碍或产品标准的规范;从最先进的供应商处采购;将员工视为永久性员工，以促进技能和生产力的提升。寻找最有能力的竞争对手作为激励因素。 为了推动组织变革，有能力的竞争对手和受人尊敬的竞争对手可能成为共同的敌人。最好的管理者总是有点害怕;他们尊重并研究竞争对手。为了保持活力，公司必须将迎接挑战作为组织规范的一部分。例如，游说反对严格的产品标准，向组织发出信号，表明公司的领导层已经削弱了抱负。重视稳定性、顺从的客户、依赖的供应商和昏昏欲睡的竞争对手的公司正在招致惰性，并最终导致失败。建立预警系统。 预警信号转化为先发优势。公司可以采取行动，帮助他们看到变化的信号并采取行动，从而在竞争中脱颖而出。例如，他们可以找到并服务那些具有最预期需求的买家;调查所有新兴的新买家或渠道;寻找法规预示其他地方即将出台的法规的地方;把一些局外人带入管理团队;与研究中心和人才来源保持持续的关系。提高国家钻石水平。 使本国环境成为国际成功的更好平台，与公司息息相关。公司的部分责任是在形成集群方面发挥积极作用，并与母国的买家、供应商和渠道商合作，帮助他们升级和扩大自身的竞争优势。例如，为了提升家庭需求，以雅马哈、川井和铃木为首的日本乐器制造商纷纷建立音乐学校。同样，公司可以激励和支持当地供应商提供重要的专业投入，包括鼓励他们参与全球竞争。国家集群的健康与实力，只会提升企业自身的创新升级速度。
在几乎每个成功的竞争性行业中，领先的公司也采取明确的步骤来创造专门的因素，如人力资源、科学知识或基础设施。在羊毛布、瓷砖和照明设备等行业，意大利行业协会投资于市场信息、工艺技术和公共基础设施。公司还可以通过将总部和其他关键业务设在经验丰富的买家、重要供应商或专门的因素创造机制（如大学或实验室）集中的地方来加速创新。
欢迎国内竞争。 为了在全球范围内竞争，一家公司需要有能力的国内竞争对手和充满活力的国内竞争。特别是在今天的美国和欧洲，经理们不会抱怨过度竞争，并主张并购将产生人们所希望的规模经济和临界质量。这种抱怨是很自然的，但这种说法是完全错误的。激烈的国内竞争创造了可持续的竞争优势。此外，在国际上发展比在国内市场占据主导地位要好。如果一家公司想要进行收购，那么一家能够加速全球化并补充国内优势或抵消国内劣势的外国公司通常比与国内领先的竞争对手合并要好得多。全球化以利用其他国家的选择性优势。 为了寻求“全球”战略，如今许多公司放弃了他们的本土钻石。可以肯定的是，采用全球视角对于创造竞争优势非常重要。但是，依赖外国活动取代国内能力始终是次优解决方案。通过创新来抵消当地因素的劣势，比外包要好;发展国内供应商和买家比仅仅依赖外国供应商和买家要好。除非竞争力的关键基础存在于国内，否则从长远来看，公司将无法维持竞争优势。其目标应是提高本国基地的能力，使外国活动具有选择性，并且仅对总体竞争优势进行补充。
全球化的正确做法是有选择地利用其他国家钻石的优势来源。例如，在其他国家/地区识别成熟的买家有助于公司了解不同的需求并产生压力，从而刺激更快的创新速度。此外，无论本国钻石多么有利，其他国家都在进行重要的研究。为了利用国外的研究成果，企业必须在海外基地派驻高素质人才，并开展具有公信力的科研工作。为了从外国研究企业那里获得任何东西，公司还必须允许获得他们自己的想法——认识到竞争优势来自持续改进，而不是来自保护当今的秘密。
仅选择性地使用联盟。 与外国公司结盟已经成为另一种管理时尚和万能药：它们代表了一种诱人的解决方案，可以解决公司希望利用外国企业的优势或对冲风险而不放弃独立性的问题。然而，在现实中，虽然联盟可以实现选择性利益，但它们总是会带来巨大的成本：它们涉及协调两个独立的业务，与一个独立的实体协调目标，创造一个竞争对手，并放弃利润。这些成本最终使大多数联盟成为短期的过渡工具，而不是稳定的长期关系。
最重要的是，联盟作为一种基础广泛的战略，只会确保公司的平庸，而不是其国际领导地位。任何公司都不能依赖另一家外部独立公司来获得对其竞争优势至关重要的技能和资产。联盟最好作为一种选择性工具，临时使用或涉及非核心活动。
找到大本营以支持竞争优势。 对于跨国公司来说，最重要的决定之一是为每个不同的业务找到哪个国家的基地。一家公司可以为不同的业务或部门拥有不同的总部。归根结底，竞争优势是在国内创造的：在这里制定战略，创造核心产品和工艺技术，并进行临界大规模生产。母国的情况必须支持创新;否则，该公司别无选择，只能将其总部迁至一个刺激创新并为全球竞争力提供最佳环境的国家。没有折衷的措施：管理团队也必须行动。
领导力的作用
太多的公司和高层管理人员误解了竞争的本质和摆在他们面前的任务，他们专注于提高财务业绩、寻求政府援助、寻求稳定以及通过结盟和兼并降低风险。
当今的竞争现实需要领导力。领导者相信变革;他们激励他们的组织不断创新;他们认识到祖国的重要性，认为祖国是他们竞争成功不可或缺的一部分，并努力提升自己的祖国。最重要的是，领导者认识到压力和挑战的必要性。因为他们愿意鼓励适当的——也是痛苦的——政府政策和法规，他们经常赢得“政治家”的称号，尽管很少有人这么看自己。他们准备牺牲轻松的生活来换取困难，并最终获得持续的竞争优势。对于国家和公司来说，这必须是目标：不仅要生存，而且要实现国际竞争力。
而且不是一次，而是持续不断。
本文部分刊登在1990年3月至4月的《哈佛商业评论》上。
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迈克尔·波特（Michael E. Porter）是哈佛商学院威廉·劳伦斯大学（William Lawrence University）主教教授。他曾担任世界各国政府和运动的顾问，推动社会政策和经济政策的发展，包括羅姆尼的总统竞选活动。他的最新论文是《商业在社会中的作用》。他是Leadership Now Project的学术顾问。
